Design Driven Transformation (D2T) – Renovando o significado das coisas26 min de leitura

Uma abordagem humanista de adaptação psicológica e cultural aos avanços tecnológicos

Por Adriana Fellipelli, para o Linkedin

 “O ser humano é o mais fraco objeto do mundo, mas é um objeto que pensa.”

– Blaise Pascal

Como em um jogo de xadrez, o que importa não é o que já está acontecendo, mas sim o que ainda está por vir. Para estar no jogo é necessário imaginar o futuro, lidar com incertezas e fazer apostas. Embora a vitória não seja garantida, a capacidade de enxergar além do óbvio e a agilidade de reação podem aumentar muito as chances de vencer.

No atual mundo dos negócios, o jogo é o mesmo. Novas tecnologias são criadas rapidamente, promovendo transformações digitais disruptivas capazes de colocar em xeque produtos, serviços e setores inteiros.

Para ser bem-sucedido em um mercado hipercompetitivo, jogar na retranca, de modo defensivo, não é mais a melhor alternativa. Em uma economia cada vez mais globalizada e definida pela sobrecarga dos sentidos e pelo excesso de ofertas – uma sociedade na qual todos já têm mais do que o suficiente de qualquer coisa que pode ser vendida -, a única forma de se sobressair é por meio de um modelo de negócios inovador.

Recalculando a rota da inovação

“A vida é sobre criar impacto, não uma renda.”

– Kevin Kruse

Fundada em 1998 como um serviço de aluguel de DVDs em que os filmes eram enviados aos clientes por correios, a Netflix hoje é a maior fornecedora de streaming do mundo, com mais de 130 milhões de assinantes.

Marc Randolph, cofundador da empresa, acredita que o processo de inovação de um produto ou serviço passa por quatro fases: a primeira não envolve necessariamente ter uma ideia genial, mas sim a capacidade de “olhar para a dor”, ou seja, um treino constante para identificar as imperfeições do mundo e imaginar o que pode ser aperfeiçoado.

A segunda fase é ter uma ideia – que, de acordo com Randolph, nem precisa ser original ou genial. Pergunte-se: como um produto ou serviço que já existe no mercado poderia ser mais acessível, mais barato ou funcionar melhor?

No processo de desenvolvimento de um modelo de negócios, muitos empreendedores dividem seus pensamentos com familiares e amigos, porém o feedback dessas pessoas nem sempre é positivo: “Quando eu contei a ideia da Netflix para a minha esposa, ela disse que era a ideia mais estúpida que ela já tinha ouvido na vida. Você conta para as pessoas e elas falam que isso nunca vai funcionar”, afirma Randolph. Apesar das opiniões contrárias, é preciso arriscar, e esse é exatamente o terceiro passo: aceitar riscos.  “Pensar se vai dar certo ou não é um desperdício. Não é sobre ter boas ideias. É sobre criar um sistema para testar muitas ideias ruins”, conclui ele.

Uma vez estabelecido no mercado, o negócio deve seguir em aprimoramento contínuo, sem perder de vista as inovações tecnológicas que vão surgindo e podem um dia eclipsá-lo ou mesmo exterminá-lo do mercado – caso a empresa não tenha a percepção e a agilidade necessárias para se adaptar. Trata-se aqui do quarto e último passo do processo de inovação: a aprendizagem contínua para nunca se acomodar e cair no ostracismo.

Design-Driven Transformation (D2T)

Nos últimos anos, novas tecnologias estão sendo desenvolvidas rapidamente, revolucionando o mercado em uma velocidade cada vez mais alucinante. Elas possibilitarão novos modelos de negócios, que por sua vez darão origem a novos setores, gerando maior complexidade – e recompensas ainda maiores pela capacidade adaptativa de empresas.

Nesse cenário, o Design-Driven Transformation (D2T)desponta como uma abordagem humanista de adaptação psicológica e cultural aos avanços tecnológicos. De acordo com Roberto Verganti, professor de Liderança & Inovação na Stockholm School of Economics, “a cultura é um dos mais preciosos dons da humanidade. Todos a possuem. No entanto, os métodos de gestão convencionais frequentemente a ignoram, incentivando os funcionários a escondê-la. Paralelamente, os processos e as ferramentas de inovação tecnológica reforçam essa natureza puramente técnica, o que vem gerando resultados pífios em termos de compreensão dos motivos que levam as pessoas a consumir”.

Há profundas razões emocionais, psicológicas e socioculturais por trás de cada mercadoria ou serviço adquirido.

Os clientes não compram produtos, mas sim significados.

E aí está o ponto: o objetivo central do D2T é justamente renovar o significado: uma lâmpada, por exemplo, pode tornar-se “uma luz que gera bem-estar, fazendo as pessoas se sentirem melhor”.

Vamos rever as quatro fases da jornada de inovação baseada no D2T:

1ª Fase: Identificação de pain points

Como cada pessoa é única, as dores, motivações e aspirações são particulares, assim como as percepções de valor. De acordo com José Carlos Teixeira Moreira, presidente da Escola de Marketing Industrial.

“Valor não é o que o cliente diz. Valor é o que o cliente percebe da experiência de viver conosco e de desfrutar o que fabricamos ou produzimos. Só dentro de contextos de cooperação o ser humano se expõe, autenticamente, revelando suas necessidades mais importantes e profundas.”

Pain points ou pontos de dor são problemas, preocupações e dilemas de um potencial cliente. O ser humano sofre simplesmente porque o sofrimento é biologicamente útil – trata-se de um dos principais agentes da natureza para promover mudanças. Evoluímos para sentir sempre algum descontentamento, pois é quando estamos insatisfeitos e inseguros que buscamos inovar para sobreviver.

A dor é o meio mais efetivo de que o organismo dispõe para gerar ação. Nesse contexto, o consumo desponta como um dos melhores escapes que encontramos para compensar sensações dolorosas, aliviando sensações negativas como perda, insegurança, fracasso, angústia, medo e tristeza.

Assim, ao planejar um lançamento, por exemplo, a pergunta certa a se fazer não é “Quem compraria esses novo produto?” ou “Quanto um cliente pagaria por esse serviço extra?”. Em vez disso, é importante questionar “Em que circunstância (situação, momento etc.) esse meu produto eliminaria (como) alguma dor (qual) de um cliente (quem)?”.

Para saber quais dores ou problemas solucionar, é necessário estar atento ao mundo.

Busque informações no mercado, capte sinais de insatisfação, pesquise e desenvolva um projeto para resolver um problema específico. Qualquer diálogo pode ser uma valiosa fonte de reconhecimento de oportunidades.

2ª Fase: Inovação do modelo de negócios

Após analisar o que aflige um público específico e elaborar uma solução eficaz, procure dar sempre um toque especial. Não basta resolver o problema, é preciso oferecer uma “solução-ouro”, uma solução especial capaz de te posicionar como um fornecedor diferenciado, tornando a concorrência irrelevante.

O Cirque du Soleil é um bom exemplo de solução-ouro. Eles não se importam com o que os outros circos fazem ou quanto cobram, pois criaram algo especial, um mercado à parte. O IPhone e o IPod também são soluções-ouro – embora não representem novas invenções propriamente, a Apple desenvolveu produtos tão excepcionais que eles compõem praticamente uma nova categoria de aparelhos.

A construção de uma solução-ouro, porém, frequentemente exige que o indivíduo abandone tudo que vinha fazendo, deixando sua mente livre para enxergar a situação a partir de ângulos diferentes. De acordo com Arkadi Kuhlmann, ex-CEO do grupo financeiro ING, “recriar uma indústria é recriar uma história em torno dos clientes, dos funcionários, dos produtos. O setor bancário tem a ver com dinheiro, e dinheiro tem a ver com quem você é, com a sua visão de futuro, com como você pretende cuidar de quem ama. Estamos tentando transformar o ato de economizar em algo bacana. Estamos criando uma história que carrega consigo um senso de missão, que ajuda as pessoas a adotar um novo ponto de vista”.

Para promover uma verdadeira inovação no modelo de negócios do ING, Kuhlmann decidiu recrutar funcionários em outras áreas que não a bancária: “Se você pretende inovar e injetar energia num setor, não contrate pessoas que já trabalharam nele. Será preciso destreiná-las para depois treiná-las novamente. Prefiro contratar um músico de jazz, um dançarino ou um capitão do exército israelense. Eles podem aprender sobre bancos. É muito mais difícil para os banqueiros desaprenderem os seus maus hábitos: eles estão presos ao passado. Lembre-se: a ressurreição só funcionou uma vez em toda a História”.

3ª Fase: Agilidade e tolerância a riscos

Toda empresa, especialmente as novatas, precisam lidar com algumas incógnitas, envolvendo desde o produto em si até o comportamento da concorrência. Mesmo um planejamento cuidadoso não é capaz de dirimir essas incertezas; a maioria só é resolvida na prática. Sendo assim, é necessário agir apesar das pendências – e, eventualmente, sem nem saber ao certo quais são elas.

A capacidade de seguir em frente a despeito do medo é uma das maiores virtudes de um bom gestor.

“Abraçar o caos” significa saber que erros serão cometidos, mas que ainda é possível minimizá-los por meio de decisões inteligentes, estimando as probabilidades mesmo em um cenário duvidoso.

Sacrificar o perfeccionismo é essencial para a sobrevivência de qualquer negócio. Mark Zuckerberg atribui o sucesso do Facebook à agilidade e tolerância a erros: “Aprenda e avance o mais rápido que puder. Mesmo que nem todas as versões sejam perfeitas, você vai acabar se saindo melhor ao longo de um ano ou dois do que se esperasse um ano para obter feedback sobre todas as suas ideias. O foco da empresa é aprender rápido”.

“Se precisar escolher entre chegar ao mercado rapidamente com um produto imperfeito ou chegar lentamente com “perfeito”, escolha a primeira opção quase sempre. Chegar ao mercado rapidamente lhe propicia receber o feedback necessário para aprimorá-lo. Qualquer produto que tenha refinado cuidadosamente com base em seus instintos, em vez de em reações e dados do usuário real, provavelmente errará o alvo e exigirá uma interação significativa de qualquer maneira. O ideal é fazer um ciclo cuidadoso de OODA – observar, orientar, decidir, agir. A velocidade realmente importa, e o lançamento antecipado lhe permite atravessar a curva de aprendizagem e chegar a um produto excelente de modo mais rápido”.

4ª Fase: Aprendizagem contínua e evolução deliberada

Após realizar uma transição crítica, aplicar com sucesso uma regra controversa ou implementar um projeto, o jogo vira e você tem que fazer tudo de novo. Nenhuma ideia, produto, modelo de negócios ou mesmo setor permanece valioso para sempre, ou seja, todo novo movimento ou tecnologia em algum momento se tornará sem graça e ultrapassado.

“Em vários pontos da história, os setores de cargueiros, ferrovias e automóveis criaram empresas e inovações que mudaram o mundo e produziram fortunas geracionais. Hoje, eles estão basicamente às moscas (embora, ocasionalmente, empresas como a Tesla consigam revitalizá-los), um destino que é ainda melhor que o ostracismo, mas sem grandes oportunidades estimulantes de crescimento em grande escala”.

Atualmente sabemos que o valor está e sempre estará relacionado a aspectos originais e sutis promovidos pela criatividade, pela tecnologia e pelo design. O cientista da computação norte-americano Alan Kay sempre dizia: “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo”.

Não basta mais apenas se adaptar às mudanças, acompanhando o progresso social e adequando produtos e práticas administrativas; é preciso promover continuamente a capacidade de evolução deliberada.

A evolução deliberada representa o poder da empresa em criar o futuro. Trata-se de um processo proativo, no qual a organização mobiliza e incentiva sua equipe a trabalhar em direção a estágios futuros desejados.

Uma recente pesquisa de David Ingvar, chefe do departamento de neurobiologia da Universidade de Lund, na Suécia, descobriu que o cérebro humano está sempre criando estados futuros para os próximos minutos, horas, semanas, meses e anos. Essa atividade mental ocorre regularmente ao longo do dia e de modo ainda mais concentrado durante o sono. Entre as pessoas classificadas como “normais”, 60% dos estados futuros são positivos e 40% negativos – e quanto mais saudável o cérebro, mais estados futuros favoráveis ele cria.

Além de criar cenários futuros, o cérebro também os armazena. Como possuímos diversos sentidos – olhos, ouvidos, paladar e todas as partes da pele -, e cada um deles capta e emite sinais sobre o mundo ao cérebro, esse órgão utiliza os estados futuros que armazenou para realizar uma espécie de triagem, priorizando informações relacionadas a eles. Esse local de armazenagem dos estados futuros é chamado de memória do futuro.

O estudo de Ingvar revela a importância de possuir uma visão de futuro para orientar o desenvolvimento.No âmbito corporativo, ao criar uma memória do futuro, a empresa passa a dispor de uma valiosa ferramenta para guiar seu processo de evolução, concentrando sua atenção e seus esforços nos sinais significativos para os planos traçados. Ao contrário das pessoas, as organizações não têm mecanismos instintivos para criar suas memórias do futuro, por isso é importante estabelecer procedimentos específicos para isso.

Uma abordagem humana para ressignificar a vida

“A razão forma o ser humano, o sentimento o conduz.”

– Jean-Jacques Rousseau

Em novembro de 2006, a Nintendo lançou o Wii, um console de videogame com controles sensíveis aos movimentos corporais dos jogadores. Assim, enquanto a Sony e a Microsoft dedicavam-se ao desenvolvimento de gráficos mais realistas, a Nintendo ressignificou o universo dos games ao estimular atividades físicas e socialização “no mundo real”. Seis meses após seu lançamento no mercado norte-americano, o Wii alcançou o dobro das vendas do Xbox 360 e o quádruplo das do PlayStation 3.

Alguns anos antes, no fim da década de 1990, os primeiros MP3 players substituíram o popular Walkman, que usava os velhos CDs e fitas cassete para reproduzir áudios. A tecnologia avançou, porém o significado permaneceu o mesmo: ouvir músicas fora de casa. Os MP3 players representaram uma inovação tecnológica, porém o modelo de negócios seguiu inalterado.

No começo do século 20, a Apple revolucionou esse mercado com uma vasta gama de produtos, aplicativos e serviços capazes de proporcionar experiências de pesquisa, amostra e compra de músicas (iTunes Store), armazenamento e coleções pessoais (software da iTunes) e reprodução através do IPod.

Ressignificar um produto ou serviço e desenvolver uma experiência significativa e inovadora para o consumidor são as duas grandes metas do D2T. Atingi-las, porém, exige um esforço coordenado de todo o corpo empresarial em torno de dois aspectos: compreensão do funcionamento da mente humana e liderança inovadora.

• Compreensão do funcionamento da mente humana

Ao longo de milênios, o cérebro humano evoluiu de modo a permitir a aquisição ordenada de conhecimentos e o trabalho em equipe. No entanto, nossa programação natural para aprender e nos comportar frequentemente dificulta mudanças estruturais e estratégicas, gerando inércia. Por conseguinte, a capacidade de uma organização em modificar de forma objetiva e inteligente seus processos pode acabar limitada pela inaptidão de seu pessoal para fazer o mesmo.

O pior comportamento do ser humano como espécie origina-se no controle exercido pelo chamado cérebro reptiliano . Sua intenção é satisfazer nossas necessidades fisiológicas e de segurança, e para isso nos leva a agir de modo ferozmente individualista, interpretando qualquer mudança como uma potencial ameaça.

Uma vez atendidas as demandas fundamentais reptilianas, o cérebro intermediário entra em cena, tornando-nos mais eficazes ao buscar suprir nosso desejo de pertencimento e nosso senso de estima (Figura 1: necessidades psicológicas). Essa fase favorece a cooperação e o altruísmo, porém algumas alterações estratégicas e estruturais no ambiente corporativo ainda podem despertar reações adversas: quando não recebemos uma promoção que esperávamos, por exemplo, tanto a autoestima quanto a confiança são abaladas.

Já as necessidades de nível mais elevado (Figura 1: necessidades de autorrealização) despertam o melhor em nós, aumentando a curiosidade e o desejo de aprender e experimentar coisas novas. Também nos tornamos mais generosos e capazes de nos adaptar a mudanças, moldando o ambiente a nosso favor.

O famoso estrategista e palestrante norte-americano Tony Robbins resume a tradicional hierarquia de Maslow em seis necessidades emocionais básicas: Certeza/conforto, Incerteza/variedade, Significado/importância, Amor e Conexão, Crescimento e Contribuição.

1. Certeza/conforto

Trata-se da necessidade primordial de segurança, ordem, conforto e controle, ou seja, um senso básico de estabilidade na vida. É uma etapa primordial, capaz de assegurar a nossa sobrevivência. Aqui é alcançado o básico: o indivíduo trabalha para se sustentar, mantém os relacionamentos essenciais e paga as contas.

Embora o estágio de certeza/conforto seja importante para definir prioridades e garantir a subsistência, ele pode também gerar uma prejudicial acomodação.

2. Incerteza/variedade

Esse estágio traz a necessidade de mudança, desafio e aventura. Assim como o ser humano precisa de alguma estabilidade para viver, ele necessita também ocasionalmente sentir-se desafiado, estimulado a romper os padrões de previsibilidade e estagnação, expandindo a sua existência através de novas experiências.

A princípio o desconhecido costuma gerar medo, mas enfrentar problemas e lidar com novidades pode ser extremamente libertador ao longo do tempo.

3. Significado/importância

Esse nível trata da necessidade de validação, ou seja, toda pessoa precisa compreender quem ela é e o que faz. Ninguém existe de modo isolado; todos juntos formamos uma sociedade, e o indivíduo precisa saber qual é o seu papel nesse contexto para reforçar o senso de identidade e importância, dando sentido e valor à própria existência.

A maior ameaça nesse estágio é tornar-se dependente da aprovação e do reconhecimento alheio. A autorrealização, por outro lado, é a responsável por uma sensação de dignidade pessoal no mundo, favorecendo uma postura mais colaborativa e generosa em relação aos outros.

4. Amor e conexão

Todo ser humano precisa se sentir integrado e aceito, seja na família, na comunidade ou no ambiente de trabalho. A necessidade de conexão é satisfeita através dos vínculos sociais e afetivos que formamos ao longo da vida, e reflete-se na sensação reconfortante de pertencer a um grupo.

Amar verdadeiramente e criar conexões profundas com outros seres vivos são elementos-chave na nossa experiência de realização na vida. Embora a satisfação da necessidade de importância possa preencher temporariamente nosso próprio ego, a troca de amor genuíno e conexão com os outros gera uma sensação perene de felicidade e acolhimento.

5. Crescimento

Qualquer criatura, seja um microrganismo ou um ser humano, deve crescer para sobreviver e prosperar. O que deixa de crescer, em última análise, estagna e morre.

A necessidade de crescimento está relacionada tanto à educação formal quanto às experiências de vida – o ser humano precisa progredir e nunca parar de aprender, seja nas relações pessoais ou na carreira.

Nas palavras de Anthony Robbins, tão importante quanto atender às demandas mais básicas e urgentes de segurança e controle é “reconhecer a necessidade de que todos os seres humanos experimentam de uma melhoria constante e incessante” .

6. Contribuição

Pessoas precisam sentir que fazem diferença para o sucesso de algo. À medida que avança à sexta necessidade, o indivíduo persegue o propósito maior da própria vida, gerando valor real para a vida dos outros. A necessidade de contribuição desponta naturalmente do cumprimento das outras cinco necessidades, trazendo um senso genuíno de valor e compartilhamento.

Trata-se de um anseio fundamental para que a existência assuma um significado mais abrangente e traga algo positivo para o mundo, algo maior que continuará a beneficiar os outros por gerações. A necessidade de contribuição pode ser cumprida de inúmeras formas, cabendo a cada um descobrir a mais adequada e satisfatória para si.

• Liderança inovadora

Poucas organizações planejam, conscientemente, ser somente mais uma na multidão, seguindo uma fórmula gasta e com um modelo de negócios medíocre. Na maioria dos setores, porém, é exatamente assim que a maior parte das empresas acaba competindo, e é por isso que a concorrência parece tão sufocante.

“Os líderes inovadores não se esforçam apenas para montar empresas de alto desempenho. Eles têm metas arrojadas. Criam uma vantagem competitiva em torno dos pontos fracos de seus setores. Apresentam uma nova visão do mundo que encanta seus clientes, estimula seus funcionários e molda seus negócios, dos mercados-alvo aos clientes que atendem, passando pelas mensagens que transmitem. Eles compreendem que a única forma sustentável de liderança de mercado é a liderança do pensamento”.

Todo líder que busca inovar enfrenta três grandes desafios: delegação/recrutamento, impacto/chefe de pessoal e aprimoramento/networking.

1. Delegação/recrutamento:

Você é capaz de encontrar, selecionar e gerenciar pessoas competentes, atribuindo tarefas para elas? Muitos fundadores e gestores são tão talentosos que encontram dificuldade em terceirizar algumas atividades. “Os outros conseguirão fazer isso tão bem quanto eu?” A resposta geralmente é: “Não, principalmente no início, mas provavelmente eles aprenderão com o tempo, assim como você”.

A confiança do líder em seus colaboradores, por sua vez, remete à capacidade da empresa para escolher os candidatos certos em seus processos seletivos. Contratar as pessoas certas não corresponde necessariamente a optar pelos indivíduos mais talentosos no sentido técnico – os magos das finanças, os marqueteiros mais criativos ou os programadores mais rápidos. Há uma diferença significativa entre ter um currículo impressionante e conseguir contribuir de modo impressionante, por isso não adianta buscar as mentes mais brilhantes, mas sim descobrir o melhor encaixe.

Sherry Phelps, principal executivo do departamento de pessoal na Southwest Airlines por 33 anos, desenvolveu o curioso teste do “Abrigo nuclear”:

“Imagine que você se candidata a ser comissário de bordo. Você vai para a entrevista e descobre que é uma sessão em grupo, em vez de uma entrevista comum. Sentados num semicírculo, na frente de três representantes do departamento de pessoal da Southwest, você e outros 15 ou 20 candidatos são apresentados ao seguinte cenário:

‘A notícia ruim é que o mundo está à beira de um apocalipse nuclear. A boa notícia é que vocês estão em um abrigo nuclear. O abrigo, contudo, está quase lotado, e seu trabalho, como grupo, é chegar a um consenso sobre quem mais poderá entrar. Então surge uma lista com possíveis ocupantes: um bioquímico, um fazendeiro, um professor, um campeão de ralis de aventura, um músico famoso. Tenham em mente que suas escolhas terão enormes efeitos sobre a civilização que irá surgir. Agora, todos ao trabalho!’

Os candidatos entram em ação. Algumas pessoas falam rápida e animadamente, outras ficam ouvindo, alguém surge como mediador quando os ânimos se exaltam, alguém fica estressado e perde o controle. Qual o objetivo do exercício? Simular o desafio de ficar calmo enquanto você está a 30 mil pés num tubo de alumínio cheio de passageiros irritadiços e crianças irrequietas. A escassez de tempo, os julgamentos rápidos e a dinâmica de grupo do exercício do ‘Abrigo Nuclear’ tentam reproduzir a pressão que o pessoal de bordo irá enfrentar (e terá que dominar) diariamente.

À medida que o grupo se deixa envolver pela tarefa, os avaliadores da Southwest observam cuidadosamente. Eles não estão procurando uma resposta certa. Estão procurando a atitude certa. ‘Não importa a que solução o grupo vá chegar’, diz Phelps. ‘O que nos interessa é como eles interagem uns com os outros. Quem se destaca como líder? Quem está pedindo a ajuda de outras pessoas? Quem está tentando ser uma estrela? Não é um teste que dê respostas garantidas, mas é possível ter uma noção da contribuição que cada um poderá dar. Não estamos interessados em respostas específicas ou num estilo determinado. Estamos tentando descobrir o que faz com que cada um seja quem é’”.

2. Impacto/chefe de pessoal

Para tornar cada ação mais impactante, o líder deve contar não somente com pessoas para as quais possa delegar suas tarefas, mas sim com um verdadeiro ajudante interdisciplinar.

Conhecido como chefe de pessoal, esse indivíduo precisa ser capaz de ajudá-lo a processar informações sobre a organização, o setor e o mundo em geral.

Ao contrário de um técnico ou assistente convencional, a figura do chefe de pessoal intensifica o impacto comercial, tomando algumas decisões pelo líder e filtrando aquelas mais importantes que só ele pode tomar. Mark Zuckerberg possui em sua equipe alguns desses chefes de pessoal, profissionais exclusivamente dedicados a administrar suas interações de mídia social para que, ao viajar e conhecer pessoas, esses contatos sejam mais impactantes.

Chefes de pessoal podem ser funcionários, profissionais autônomos ou até mesmo uma consultoria externa confiável. O segredo, como afirmava Isaac Newton, é “estar sobre os ombros de gigantes”.

3. Aprimoramento/networking

Conforme a empresa vai inovando e crescendo, o líder precisa conseguir se aperfeiçoar com a mesma rapidez para não se tornar ele mesmo um empecilho ao avanço da companhia. Isso frequentemente envolve manter contato e conversar com pessoas bem-sucedidas na sua área – aprender com os tropeços alheios costuma ser menos doloroso – e mais barato – do que com os próprios.

Brian Chesky, cofundador e CEO do Airbnb, sempre ouve conselhos de mentores mais experientes, como o investidor bilionário Warren Buffett. Brian acredita que “se encontrar a fonte certa, você não precisa ler tudo. Tive que aprender a procurar os especialistas. Eu queria aprender sobre segurança, então procurei George Tenet, ex-chefe da CIA. Mesmo que não consiga conhecer de fato os melhores, você ainda pode ler sobre eles”.

Drew Houston, fundador e presidente executivo do Dropbox, também tenta aprender com colegas empreendedores:

“Converse com outros empreendedores. Não apenas empresários famosos, mas pessoas que estejam um, dois, cinco anos à sua frente. Você aprende coisas muito específicas e importantes com essas pessoas, o que lhe confere uma boa noção diacrônica da curva, porque o jogo muda silenciosamente a cada fase”.

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Referências bibliográficas

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• MOREIRA, José Carlos Teixeira. Usina de Valor. Editora Gente, 2009.
• TAYLOR, William C. & LABARRE, Polly. Inovadores em ação. As estratégias das empresas que estão redefinindo seus mercados e criando vínculos originais com seus clientes. Editora Sextante, 2008.
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• HARVARD LIBRARY, 2013. Memories of the Future: New Insights into the Adaptive Value of Episodic Memory. Acesso em: 27/04/2020.

Tema: Liderança, Cultura Organizacional.

Subtema: As razões emocionais, psicológicas e socioculturais por trás de cada produto ou serviço adquirido e sua importância na organização.

Objetivo: Desenvolvimento Organizacional. Desenvolvimento de Liderança, Coaching, Coaching nas Empresas.