Action Learning & gestão emocional23 min de leitura

Por Adriana Fellipelli para o Linkedin

“Para sermos produtivos e fazermos a diferença em nossas organizações, temos que agir com velocidade e qualidade desde a primeira vez para não termos retrabalho. No Magazine Luiza, adotamos os métodos ágeis de trabalho, e o que antes as mães diziam para os filhos ‘façam devagar para fazer bem feito’ não é mais possível, pois em todos os segmentos temos que trabalhar na velocidade exigida pelo mundo digital.”

Luiza Helena Trajano

A maioria de nós foge de problemas e evita situações complicadas, não é mesmo? A lembrança de certos conflitos por si mesma já pode ser o gatilho necessário para desencadear uma severa ansiedade em algumas pessoas, gerando mal-estar físico e emocional. Por isso, é da natureza do ser humano tentar simplesmente esquecer as dificuldades ou fingir que elas não são tão importantes assim.

Os problemas, no entanto, fazem parte do nosso dia a dia. Eles podem surgir de várias formas diferentes e nos mais diversos contextos, afetando a vida pessoal e profissional.  

Criada pelo professor de administração britânico Reginald Revans, a metodologia Action Learning foi intensamente utilizada durante a Segunda Guerra Mundial, período em que o mercado de trabalho sofreu grandes perdas. Com a mão de obra masculina sendo praticamente toda realocada para os campos de batalha, fez-se necessário treinar de modo rápido e prático as novas funcionárias sem prejudicar a produção. 

O Action Learning é uma abordagem direcionada para uma breve aquisição de conhecimentos por meio da resolução de situações. Ao mesclar teoria e prática, o método busca tornar o aprendizado mais dinâmico e abrangente, levando o indivíduo a desenvolver bases teóricas e testá-las simultaneamente. Isso ocorre ao longo das seguintes etapas:

O QUE É ACTION LEARNING?
Figura 1.0 Action learning.
Fonte: World Institute for Action Learning (WIAL), 2016. Acesso em: 20/06/2020.
  • Problema

“As pipas sobem mais alto contra o vento, e não a favor dele.”

Winston Churchill

O filósofo norte-americano John Dewey (1859-1952) dizia que “um problema bem definido já está em parte resolvido”, pois delineia a estrutura da qual uma solução pode derivar. Essa estrutura, por sua vez, envolve os objetivos do responsável pela tomada de decisão, o reconhecimento de restrições e uma medida de sucesso, ou objetivo, articulada claramente para avaliar o progresso em desenvolver uma solução para o problema.

A metodologia Action Learning é focada em um problema, um desafio ou tarefa importante para uma pessoa, grupo ou empresa. O problema deve também ser urgente e da responsabilidade do grupo para solucionar.

O processo de resolução, por sua vez, deve proporcionar à equipe oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento das habilidades individuais, coletivas e organizacionais.

A fabricante automotiva nipônica Toyota adota há anos o uso do chamado andon – termo japonês que significa lâmpada. Segundo essa prática, um sinal deve ser emitido sempre que houver uma questão potencial sobre qualidade. Assim, todas as áreas de trabalho da Toyota possuem cordas de andon que qualquer funcionário pode puxar para acender uma luz visível a todos membros da equipe. Uma luz amarela significa “acho que estou enfrentando um problema”, enquanto uma luz vermelha representa “tenho um problema real e preciso interromper o trabalho porque não vou passar adiante uma peça defeituosa”.

Todos os integrantes da equipe têm a obrigação de acionar o andon quando se deparam com um problema; os líderes, por sua vez, devem iniciar imediatamente um programa de análise e solução da causa-raiz para assegurar que a corda nunca mais será puxada devido ao mesmo problema.

O método Andon: a sinalização dos problemas precisa ser padronizada e conhecida por toda a equipe – dessa forma, os colaboradores conseguirão identificar rapidamente qual é o problema e discutir meios eficazes para corrigi-lo.

Distribuição de luzes do sistema Andon:

  • verde: produção normal;
  • amarelo: possível problema de produção;
  • vermelho: problema de qualidade;
  • azul: problema com algum equipamento.
Sistema Andon -Você sabe o que é e como ele pode ajudar sua empresa?
Figura 1.1 O método Andon
Fonte: https://engprocess.com.br/sistema-andon/
  • Grupo

“Não há mais do que cinco cores primárias, mas quando combinadas elas produzem mais variações do que pode ser percebido.”

Sun Tzu

O Action Learning tem como figura central o grupo, formado idealmente por quatro a oito pessoas com diferentes experiências e formações. Essa diversidade permite que a equipe enxergue a tarefa ou problema proposto a partir de vários pontos de vista, possibilitando perspectivas inovadoras. De acordo com a questão analisada, a equipe pode ser composta por indivíduos de funções ou departamentos distintos, além de envolver também fornecedores e até clientes.

Há de se considerar ainda o componente humano nessa equação – afinal, as emoções (positivas e negativas) são inerentes à vida empresarial e não devem ser negligenciadas. Usar alavancas emocionais efetivamente não é tarefa fácil; difícil, porém, não quer dizer complicado, tampouco impossível.

Em uma equipe, o comprometimento emocional pode ser manifestado de inúmeras formas, seja explicitamente, ao demonstrar que você se importa, reconhecer esforços e demonstrar gratidão, ou de modo genérico, ao rememorar a missão organizacional.

Uma empresa pode ser comparada a uma teia de aranha, atuando de várias formas diante de um desequilíbrio temporário ou problema, mas se reequilibrando em seguida – para isso, cada um dos fios da teia corporativa deve ser flexível e resiliente.

Figura 1.2 A organização como uma teia de aranha.
Fonte: DOZ & KOSONEN, 2010, p. 207. 

Dentre os vários profissionais que compõem um time, há uma vasta gama de moldes ou condicionamentos mentais associados a traços de personalidade. Cada um deles oferece uma disposição distinta para agir, colocando o indivíduo numa direção que funcionou anteriormente ao lidar com os recorrentes desafios da vida. Conforme essas experiências se repetem no decorrer de nossa história evolucionária, o valor de sobrevivência de nosso repertório emocional é confirmado e gravado em nossos nervos na forma de vieses inconscientes ou tendências automáticas.

Todas as emoções correspondem, essencialmente, a impulsos para agir, planos instantâneos para a sobrevivência infundidos em nós pela evolução. E o cérebro humano considera tão importante a proteção proporcionada pelos moldes mentais que eles são literalmente preservados como questão de vida ou morte no âmbito neurofisiológico, entranhados na caixa craniana de cada um nós.

Isso torna mais fácil compreender por que é inútil contrapor as pessoas quanto às suas crenças e paradigmas mais profundos. Como explica Leonardo Lourenço, neurocirurgião do Hospital das Clínicas da USP, “para efeito neurofisiológico do cérebro, a sobrevivência dessas pessoas (e a sua também, sinto informar) literalmente DEPENDE da servidão a seus respectivos moldes mentais. Tentar convencer a mudanças ou mesmo expor as incongruências dos condicionamentos mentais de alguém é, para efeito desses núcleos cerebrais profundos e antigos, o mesmo que apontar uma faca pontuda, afiada e mortal contra a garganta dessa pessoa. Isso é muito fácil e evidente de enxergar nos outros, mas não parece tão claro, óbvio e nítido quando examinamos a nós mesmos.”  (LOURENÇO, 2019).

O convívio social, seja na vida particular ou no trabalho, gera conflitos porque as pessoas tendem a defender ferozmente seus próprios moldes mentais. Sendo assim, ao buscar soluções para um problema em equipe, é necessário antes de tudo conciliar interesses, ou seja, aceitar parte do que os outros querem e abrir mão de parte do que se quer. Trata-se de ser capaz de negociar a própria posição para chegar a um ponto comum, repartindo diferenças e compartilhando interesses.

Tão importante quanto ajustar os condicionamentos mentais dos membros do time é definir o tamanho adequado dele. “A questão do tamanho ideal das equipes é algo que se discute desde o alvorecer da psicologia social”, conta Jennifer S. Mueller, professora do departamento de Administração da Wharton, referindo-se ao trabalho pioneiro de Maximilian Ringelmann, engenheiro agrônomo francês nascido em 1861 (MUELLER, 2011). Ringelmann descobriu que quanto o maior a quantidade de pessoas puxando uma corda, menor será o esforço de cada uma delas (ROND, 2012).

O clássico estudo de Ringelmann sobre a corda esticada – conhecido como o efeito Ringelmann – avaliou o comportamento de indivíduos isolados e em grupos enquanto puxavam uma corda. Em seguida, Ringelmann mediu a força da tração. À medida que crescia o número de pessoas que puxava a corda, Ringelmann verificou que a força total gerada pelo grupo também crescia, porém a força média exercida pelos membros do grupo caía, o que confrontava a teoria de que o trabalho em equipe levava a um esforço maior. Na época, Ringelmann chamou esse fenômeno de “esforço mínimo” – situação em que o time “camufla” a participação inexpressiva de alguns de seus integrantes.

Duas pessoas formam o quê, uma equipe ou uma díade? Com três pessoas, temos a possibilidade de uma batalha pelo poder de dois contra um. Existe a ideia de que três é muito diferente de dois, e de que números pares talvez se diferenciem de ímpares pelo mesmo motivo. Na minha opinião, quando se chega a oito ou nove pessoas, o grupo se torna difícil de manejar, o que leva à sua fragmentação em subgrupos. Dependendo da tarefa a que a equipe se propõe a realizar, isto pode ser bom ou mau. Existe uma percepção de que, com o crescimento da equipe, possa haver uma espécie de esforço mínimo  por parte de alguns de seus membros”, observa  Katherine J. Klein, professora da Wharton, em um estudo intitulado “Modelos mentais de equipes e desempenho” (LIM & KLEIN, 2006).

Jeff Bezos corrobora essa ideia: “Eu acredito no grupo de ‘duas pizzas’. Se você não conseguir alimentar o grupo com duas pizzas, ele é muito grande”, afirma o CEO da Amazon.

  • Pergunta

“Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos o levarão a lugar nenhum.”

Henry Kissinger

De acordo com George Brough, formado em ciências políticas pela London Metropolitan University e vice-presidente de desenvolvimento organizacional da Caliper, o Action Learning consiste em fazer as perguntas certas em vez de fornecer respostas: “Nós não falamos ‘eu acho’ para alguma questão, nós pensamos: ‘o que eu preciso fazer para solucionar tal problema?’.  Depois, vamos mais a fundo e definimos possíveis ações, colocamos em prática e refletimos sobre os resultados da ação. Depois da reflexão, iniciamos um novo ciclo de perguntas, ação e reflexão. Repetimos isso até chegarmos na solução ideal”, explica.

A ideia é simples: Se você fizer perguntas melhores, obterá respostas melhores. Bill Gates, por exemplo, nunca se questionou “Como eu faço para construir o melhor software do mundo?” Em vez disso, ele perguntou: “Como eu faço para desenvolver um sistema operacional capaz de controlar todos os computadores?”. Pode parecer insignificante, mas fazer perguntas mais coerentes é um passo fundamental rumo ao sucesso – e graças a ele a Microsoft tornou-se não somente uma gigante de softwares, mas também uma marca extremamente poderosa no mercado da informática, controlando cerca de 90% dos computadores pessoais em todo o mundo.

Uma pessoa comum pode se perguntar: “Por que fui demitida?” ou “Por que meu negócio vai mal?”. Trata-se de um erro crucial de foco. Tony Robbins, famoso escritor e palestrante americano, ensina (ROBBINS, 2017, p. 466):

“Sempre fui obcecado pela questão ‘Como eu faço para melhorar as coisas?’. Como eu posso ajudar as pessoas a melhorar significativamente a qualidade das suas vidas agora? E quanto a você? Que pergunta(s) você faz mais do que qualquer outra? Em que você foca na maioria das vezes? Qual é a obsessão da sua vida? Encontrar um amor? Fazer a diferença? Aprender? Lucrar? Agradar a todos? Evitar o sofrimento? Mudar o mundo? Você está ciente de qual é o seu foco, a sua pergunta principal na vida? Seja qual for, ela vai moldar, formar e dirigir a sua vida.”

Richard Boyatzis, professor de comportamento organizacional, psicologia e ciências cognitivas da Case Western Reserve University, explorou os efeitos do chamado foco positivo nos cérebros de estudantes universitários durante uma série de entrevistas. Para alguns, as perguntas envolviam aspectos positivos, como o que gostariam de estar fazendo nos próximos dez anos e o que esperavam conquistar após a formatura. Os exames cerebrais mostraram que, nas abordagens com foco positivo, os circuitos de recompensa e as áreas de bons sentimentos e lembranças felizes ficaram mais ativos (BOYATZIS et al., 2015).

Nas entrevistas com foco negativo – perguntas sobre as exigências de seus deveres e aulas e os temores em relação ao desempenho acadêmico -, por outro lado, zonas cerebrais que geravam ansiedade, tristeza e conflito mental foram acionadas.

A partir desses resultados, Boyatzis concluiu que questionamentos concentrados nos pontos fortes de fato funcionam como poderosos incentivos, enquanto a conversa sobre o mesmo assunto sob um viés pessimista tem o efeito contrário, provocando um senso defensivo de culpa e obrigação.

“Precisamos de um foco negativo para sobreviver, mas de um foco positivo para prosperar. Precisamos dos dois tipos de foco, mas na proporção adequada”, afirma Boyatzis.

Marcial Losada, psicólogo organizacional chileno que dedicou grande parte de sua vida ao estudo das equipes comerciais de alta performance, sugere que o lado positivo deve sempre se sobrepor ao negativo, gerando o chamado “Efeito Losada” (LOSADA & HEAPHY, 2004). Após analisar centenas de profissionais e times ao redor do mundo, Marcial constatou que os mais competentes apresentavam uma proporção positivo/negativo de no mínimo 2,9 bons sentimentos para cada emoção considerada ruim (até a positividade, porém, tem um limite: 11:1 parece ser a razão Losada máxima para que os funcionários não fiquem eufóricos e dispersos demais).

Tratando-se da solução de problemas, as reuniões devem concentrar-se em extrair de cada participante e, sobretudo, do grupo proposições positivas. Para tanto, mediante um fio condutor, as pessoas devem ser questionadas e requisitadas a contribuir, exercitando a imaginação a cada série de perguntas. São exemplos de questões ineficientes e eficientes nesse sentido:

  • Problema: Volume de vendas abaixo do esperado.
  • Perguntas:

Em vez de:

  • Qual funcionário ou setor é responsável pelos resultados negativos? (jogo da culpa / “caça às bruxas”)
  • Por que o produto/serviço fracassou? (análise pessimista e reativa)

Experimente:

  • Quais estratégias seriam mais eficazes para atrair nosso público-alvo? (visão de futuro)
  • O que fizemos certo e como podemos melhorar? (análise otimista e proativa)
  • Ação

“A coisa mais difícil é tomar a decisão de agir; o resto é apenas persistência.”

Amelia Earhart  

Aqui, acima de tudo, vale o princípio do “Faça alguma coisa”: “Se você está empacado num problema, não fique parado pensando; comece. Mesmo que não saiba o que está fazendo, o simples ato de entrar em ação e tentar solucionar o problema vai acabar fazendo as ideias certas aparecerem na sua cabeça” (MANSON, 2017, p. 170).

“A ‘paralisia analítica’ surge com a ideia de que nunca estamos prontos para a execução, sempre achando que precisamos pesquisar e organizar mais e, assim, não conseguimos obter progresso verdadeiro (MAGNO, 2019, p. 18).

Extrai-se daí uma lição essencial sobre motivação: a ação não é apenas consequência da motivação; é também a causa. Trata-se de um paradoxo interessante: a maioria de nós só começa a agir após sentir-se motivado em algum nível; no entanto, só nos sentimos motivados se tivermos inspiração emocional suficiente.

Assim, se você precisa fazer alguma coisa mas não se sente inspirado ou motivado, parece não haver saída, uma vez que acreditamos que o impulso para sair do sofá exige algum grande evento emocional, conforme descrito abaixo:

Action Learning significa “aprender fazendo”, ou seja, implica encontrar alternativas no ambiente real de trabalho, enquanto atua em projetos importantes para a organização. Nesse processo, a motivação não é estruturada em uma cadeia de três partes, mas envolve um moto-contínuo:

Ações geram novas reações emocionais e, paralelamente, novas doses de inspiração, capazes de motivar mais ações futuras. A partir dessa ideia, podemos remodelar nossa fórmula do seguinte modo:

Ou seja: se você não está motivado para tomar alguma atitude importante, faça alguma coisa, qualquer coisa.Em seguida, use o efeito dessa ação como combustível para se motivar.

O autor e empresário norte-americano Tim Ferriss conta uma história sobre um prolífico escritor com setenta obras publicadas. Quando alguém o questionou sobre como ele conseguia inspiração e motivação para produzir tanto, ele respondeu: “Duzentas palavras ruins por dia, só isso”. Ou seja, ao forçar-se a escrever duzentas palavras diariamente de qualquer jeito, o simples ato de escrever o inspirava e, quando percebia, já havia milhares de outras palavras.

O peso do fracasso é reduzido quando seguimos o princípio do Faça Alguma Coisa, pois o parâmetro de sucesso passa a ser a mera ação – todo resultado possível é tido como progresso e valorizado como tal, enquanto a inspiração torna-se uma recompensa e não um pré-requisito para agir.

“O princípio do Faça Alguma Coisa não apenas ajuda a superar a procrastinação como contribui para a incorporação de novos valores. Se está no meio de uma tempestade existencial e nada faz sentido – se todos os seus mecanismos de autoavaliação o deixaram na mão e você não sabe o que esperar, se sabe que tem feito mal a si mesmo perseguindo sonhos falsos ou que sua autoavaliação poderia alcançar um parâmetro melhor que você desconhece -, a resposta é a mesma: Faça alguma coisa. Pode ser a menor ação viável no momento. Pode ser qualquer coisa. (MANSON, 2017, p. 173)

  • Aprendizagem

“No passado, a censura funcionava bloqueando o fluxo de informação. No século XXI, ela o faz inundando as pessoas de informação irrelevante.”

Yuval Noah Harari

A atual Sociedade do Conhecimento na qual vivemos é um padrão de organização que substituiu a Sociedade Industrial, que por sua vez, há 300 anos, tomou o lugar da Sociedade Agrária. Na Sociedade do Conhecimento, o trabalho braçal é cada vez mais desvalorizado e obsoleto; em um futuro próximo, só terá empregabilidade o indivíduo capaz de se reinventar continuamente e dotado de soft skills fundamentais, como resiliência e criatividade.

Hoje, estamos conectados 24 horas por dia, trabalhamos em home office, os funcionários com CLT já não são maioria e as empresas se “desverticalizaram”, promovendo parcerias e alianças. Cargos são extintos enquanto novas ocupações florescem, e a aceleração do conhecimento vem reduzindo drasticamente o ciclo de vida de diversos produtos, gerando ansiedade pela inovação. O que determinou o sucesso no passo não mais garante o futuro, e isso também se aplica às competências humanas.

Tantas transformações impõem um grande desafio: a aprendizagem pela vida toda (lifelong learning).

Como as experiências profissionais tendem a ser cada vez mais diversificadas ao longo de uma mesma carreira, é fundamental carregar na bagagem da vida as chamadas transferable skills ou habilidades transferíveis – liderança, criatividade, gestão do tempo e negociação são alguns exemplos.

A otimização do processo de aprendizagem de uma equipe, por sua vez, ocorre por meio de um catalisador básico: a percepção da utilidade que o novo conhecimento adquirido terá para um desempenho superior – ao reconhecer os benefícios da aprendizagem, a atenção ganhará foco.  

Na escola, as matérias geralmente são ensinadas de maneira totalmente isolada umas das outras, ou seja, não se estabelecem conexões entre os conhecimentos adquiridos – e muito menos entre esses novos saberes e a vida do estudante. Falta contextualização, isto é, o ato de vincular o que é transmitido a suas possíveis aplicações e conveniências práticas.

Os treinamentos das empresas costumam ser voltados ao desenvolvimento de competências técnicas do colaborador, para que atividades específicas sejam executadas com mais eficiência e qualidade. O manuseio de um software, por exemplo, exige o ensino de várias manobras; a aprendizagem, porém, será muito mais efetiva se todos os funcionários souberem como essa novidade, além de mais barata ou adequada para a empresa, impactará positivamente sua rotina de trabalho, tornando as tarefas diárias mais simples e as vendas (e suas respectivas comissões) maiores.    

  • Coach

“Queremos ter certezas e não dúvidas, resultados e não experiências, mas nem mesmo percebemos que as certezas só podem surgir por meio das dúvidas e os resultados somente por meio das experiências.”

Carl Jung

Action Learning Coach tem como principal função ajudar a equipe a refletir sobre suas interações e solucionar problemas em um ambiente neutro e de confiança. Nesse cenário, líderes podem despontar em tempo real, enquanto orientam seus colegas em meio a adversidades e crises.

As reuniões são encerradas com uma clara série de ações que deve ser realizada pela equipe antes da próxima reunião – tornando o processo orientado para resultados. Dr. Michael Marquardt, presidente do WIAL (World Institute for Action Learning), analisa: “A mudança rápida no ambiente organizacional e os desafios globais imprevisíveis demandam das organizações e dos indivíduos agir e aprender ao mesmo tempo. Aprender não pode ser conquistado efetivamente em um ambiente isolado de aula acadêmica. É preciso estar entretecido com o trabalho em tempo real envolvendo problemas urgentes e pessoas responsáveis por encontrar soluções sustentáveis para os problemas”. Marquardt explica também que líderes e colaboradores acham difícil ouvir palestras e discutir estudos de caso enquanto há problemas reais e urgentes para resolver. Eles preferem se concentrar nas questões mais importantes no momento (WIAL, 2020).   

Diante disso, o Action Learning Coach é um líder que acredita na equipe e na sua capacidade para traçar estratégias para os problemas encontrados. O líder atua como uma autoridade neutra, que guia e incentiva a equipe a refletir sobre o panorama da empresa. Cabe a ele fornecer um ambiente adequado e seguro, no qual aspectos importantes do negócio podem ser debatidos com autonomia e confiança, além de fornecer feedback específicos aos funcionários acerca de suas sugestões.

As intervenções do coach devem ser reguladas de forma democrática, evitando a monopolização da fala – assim, enquanto as pessoas prolixas respeitam os critérios preestabelecidos, os indivíduos mais tímidos terão a oportunidade de compartilhar suas impressões. Paralelamente, essa mudança de postura permite também uma despolarização de opiniões, trazendo novas perspectivas ao debate.

O Action Learning é uma abordagem de resolução de problemas capaz de desenvolver simultaneamente habilidades de liderança e comunicação.

A FELLIPELLI atua nas diversas áreas relacionadas ao aperfeiçoamento humano, tais como desenvolvimento pessoal e de equipes, relacionamentos interpessoais, coaching, inteligência emocional e muitas outras.

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Para saber mais:

  • Action Learning for Developing Leaders and Organizations: Principles, Strategies, and Cases. Michael J. Marquardt, H. Skipton Leonard, Arthur M. Freedman & Claudia C. Hill. American Psychological Association (APA), 2009.
  • Sprint.O Método Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias. Jake Knapp, John Zeratsky & Braden Kowitz. Editora Intrínseca, 2017.
  • Plataforma: A Revolução da Estratégia. Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary. Editora Alta Books, 2019.

Referências bibliográficas

  • MAGNO, Alexandre. Tire seu projeto do papel com SCRUM. Atitudes e práticas para realizar seus projetos no trabalho e na vida pessoal. Editora Leya, 2019.
  • LOURENÇO, Leonardo. Noocídio: Quem sou eu sem os meus problemas? Editora Labrador, 2019.
  • MUELLER, Jennifer S. Why individuals in larger teams perform worse. Organizational Behavior and Human Decision Processes journal homepage. Acesso em: 22/06/2020.
  • ROND, Mark de. Why Less Is More in Teams. Acesso em: 22/06/2020.
  • LIM, Beng-Chong & KLEIN, Katherine J. Team mental models and team performance: A field study of the effects of team mental model similarity and accuracy. Journal of Organizational Behaviour J. Organiz. Behav. 27, 403–418 (2006). Acesso em: 22/06/2020.
  • ROBBINS, Tony. Dinheiro. Domine esse jogo. Editora Best Seller, 2017.
  • BOYATZIS, Richard E.; ROCHFORD, Kylie; TAYLOR, Scott N.. The role of the positive emotional attractor in vision and shared vision: toward effective leadership, relationships, and engagement. Acesso em: 22/06/2020.
  • LOSADA, Marcial & HEAPHY, Emily. The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist. 2004; 47(6): 740–765. Acesso em: 22/06/2020.
  • DOZ, Yves & KOSONEN, Mikko. Fast!: Como Usar a Agilidade Estratégica para Vencer. Bookman, 2010.
  • KERIN, Roger A. & PETERSON, Robert A. Problemas de Marketing Estratégico. Bookman, 2009.
  • MANSON, Mark. A Sutil Arte de Ligar o F*da-se. Editora Intrínseca, 2017.
  • WIAL, 2020. World Institute for Action Learning. Acesso em: 22/06/2020.

Tema: Cultura Organizacional

Subtemas: Aprender e incorporar técnicas de Action Learning à rotina de trabalho, aplicando princípios da neurociência e conciliando as inteligências estratégica e emocional.

Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Desenvolvimento de Equipes, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento Organizacional, Coaching nas Empresas.

Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.

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