Core Skills: As novas habilidades do mundo BANI13 min de leitura

Você possui as competências necessárias para progredir em uma realidade paradoxal?

Por Adriana Fellipelli

“O futuro pertence àqueles que aprendem mais habilidades e são capazes de combiná-las de formas criativas.”

– Robert Greene

 Ainda na década de 1980, o visionário filósofo francês Gilles Lipovetsky já identificava os primeiros indícios de uma “mutação sociológica global”, batizada por ele de personalização. Eram os presságios de uma nova forma de estar no mundo, fundamentada nas necessidades individuais, na informação e no aumento da relevância dos fatores humanos.

As pessoas começavam, ali, a expressar suas emoções “com o mínimo de constrangimento e o máximo possível de escolhas privadas, com o mínimo de austeridade e o máximo de desejo, com o mínimo de coerção e o máximo possível de compreensão” (Lipovetsky, 2005). Ainda em estágio embrionário, surgia então um campo de livre manifestação de individualidades, preferências e crenças – hoje já maduro e plenamente ativo em todos os cantos: lares, empresas, mercados e redes sociais

Na virada do século 21, a firma global de consultoria de gestão McKinsey consagrou esse movimento ao publicar uma série de textos enfatizando a dimensão individual do talento; em The War for Talent, foram introduzidas habilidades pessoais de trabalho escassas e, por conseguinte, mais valorizadas pelas organizações (Michaels et al, 2001). 

Nos anos seguintes, somaram-se a essa várias outras publicações abordando os atributos das pessoas “talentosas”, aptas a agregar mais valor do que os profissionais “comuns” para encarar a incerteza e a complexidade crescentes da modernidade líquida de Zygmunt Bauman – mais tarde convertida em VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade).

Agora, no entanto, os impactos da Covid-19 enfocam novamente a necessidade de uma visão holística da vida – todo um sistema adoece com a pandemia, tudo foi afetado e será ressignificado.

O protagonismo individual tão louvado até pouco tempo atrás, por conseguinte, não deixará de existir nesse novo mundo BANI que emerge, mas deverá aglutinar-se ao desenvolvimento de novas competências, nem hard, nem soft: core skills.

Core skills para navegar pelo white water world

Em 2019, durante um discurso de formatura nos Estados Unidos, o pesquisador John Seely Brown explicou que, para prosperar no BANI, todos os tipos de profissionais e líderes precisarão aprender a navegar no white water world ou mundo das águas brancas, adaptando-se a cenários que se transformam de modo brusco e incompreensível o tempo todo (Brown et al., 2018). Para tanto, deveremos desenvolver elevadas doses de perspicácia e resiliência, observando a turbulenta correnteza para decifrar o que ainda está submerso.

Não se trata aqui, porém, de tentar adivinhar o futuro, mas sim de atuar de forma presentista, atuando hoje com base em um futuro que já existe e se manifesta no momento presente (Bretas et al., 2020).

Muitos modelos organizacionais, entretanto, ainda se apegam excessivamente a suas velhas crenças e culturas disfuncionais, enxergando o trabalho como um intercâmbio financeiro vazio no qual os funcionários simplesmente negociam seu tempo com as empresas, assegurando a própria sobrevivência em troca de enriquecer ainda mais seus patrões. Esses chefes, geralmente, preferem ignorar as inúmeras pesquisas que atestam o desejo crescente dos profissionais de todos os setores de se engajar emocionalmente com um propósito maior.

Tradicionalmente, as habilidades individuais são classificadas em dois grupos: hard skills, competências mais “palpáveis” e práticas provadas por meio de diplomas e títulos, como formação acadêmica, domínio de idiomas estrangeiros e programação, e soft skills, aquelas habilidades emocionais e cognitivas mais difíceis de mensurar, porém bastante evidentes quando faltam: comunicação, relacionamentos interpessoais, capacidade de solucionar conflitos etc.

Centenas e talvez até milhares de skills das duas categorias já foram mapeadas por inúmeros especialistas ao redor do mundo, que discutem incessantemente quais seriam as mais importantes para o atual contexto corporativo.

Figura 1 Core Skills e autoconhecimento

As core skills, contudo, abordam um ponto de vista diferente: quais competências são essenciais (core) para evoluir rumo ao autoconhecimento e o “outroconhecimento”, e como dosá-las sem errar a mão – como ser empático sem ser permissivo demais, corajoso sem ser imprudente, demonstrar autenticidade sem petulância?

Top 3 Core Skills para o cenário pós-normal

“Muitos anjos, sim, mas para manter o equilíbrio, também muitos demônios.”

– Caio Fernando Abreu

1. Déficit de empatia x empatia nociva

Em um de seus discursos de campanha, Barack Obama tratou do tema empatia (Obama Speeches, 2021):

“Fala-se muito neste país sobre o déficit federal. Acredito, contudo, que precisamos falar mais sobre nosso déficit de empatia – nossa capacidade de nos colocarmos no lugar de outra pessoa, de ver o mundo através dos olhos daqueles que são diferentes de nós: a criança que sente fome, o metalúrgico que perdeu o emprego, o imigrante que limpa seu quarto no dormitório universitário… Vivemos numa cultura que desestimula a empatia, uma cultura que com demasiada frequência nos diz que nossa maior meta na vida é ser rico, magro, jovem, famoso, seguro e estar sempre se divertindo.”

Uma pesquisa recentemente publicada pela Universidade de Michigan ratificou essa tendência, mostrando um gigantesco declínio nos graus de empatia da população mais jovem entre 1980 e a atualidade – com uma queda ainda mais pronunciada nos últimos dez anos. Eles detectaram também uma “epidemia de narcisismo”: uma em cada dez pessoas detém traços de personalidade narcisista que intensificam seu desinteresse pelo bem-estar dos outros (Scientific American, 2011). 

O filósofo australiano Peter Singer também destaca esse fenômeno, opinando que há menos probabilidade de achar sentido na vida quando olhamos apenas para nós mesmos, priorizando sempre nossos próprios interesses (Singer, 2018):

“Pessoas passam anos em psicanálise, muitas vezes de maneira completamente infrutífera, pois os psicanalistas são formados no dogma freudiano que os ensina a situar os problemas exclusivamente nos estados inconscientes dos próprios pacientes e a tentar solucioná-los por introspecção. Os pacientes, assim, são orientados a olhar cada vez mais para dentro de si mesmo, quando deveriam, na verdade, olhar um pouco para fora também. A obsessão com o eu foi o equívoco psicológico característico da geração dos anos 1970 e 1980. Não nego que problemas do eu sejam vitalmente importantes; o erro consiste em buscar respostas para esses problemas concentrando-se unicamente no próprio ego.”

Embora Sócrates tenha dito, há mais de 2 mil anos, que o caminho para viver melhor e com sabedoria resumia-se ao “conhece-se a ti mesmo”, precisamos agora enxergar que o autoconhecimento também deve ocorrer, paradoxalmente, ao sairmos de nós mesmos e combatermos a miopia egocêntrica que nos acomete, aprendendo sobre culturas e vidas diferentes das nossas.

Ao inaugurar essa “era da outrospecção”, a empatia é uma aliada inestimável, porém devemos nos atentar também à outra face dessa moeda: a chamada empatia nociva.

Os russos a descrevem muito bem na história de um sujeito que precisava amputar a cauda de seu cachorro, mas por gostar muito dele, decidiu cortá-la um centímetro por dia em vez de uma vez só. Assim, seu desejo de reduzir a dor do cãozinho resultou em ainda mais sofrimento para o animal.

No ambiente de trabalho, a empatia nociva é a causa de diversos erros de gestão, uma vez que a maior parte das pessoas faz de tudo para evitar criar mal-estar e tensões com os colegas. Líderes bem-intencionados, por sua vez, frequentemente se comportam como o dono do cachorro, focados demais em manter a harmonia e a paz na equipe sem saber que, para isso, não é necessário sacrificar críticas construtivas e, consequentemente, um melhor desempenho. Fornecem feedbacks fragmentados e inconclusivos, deixando os colaboradores confusos e a performance invariavelmente prejudicada.

2. Atitude corajosa x ímpeto imprudente

Ao contrário do que muitos acreditam, nem toda atitude audaciosa equivale a uma conduta corajosa. Certas ações aparentemente destemidas, na realidade, são fruto de uma irresponsabilidade reprovável. Sendo assim, como distinguir o que é imprudência do que é a verdadeira coragem?

No século III a.C., Aristóteles estabeleceu uma clássica definição das virtudes, conhecida como “justo meio”, ou seja, “a virtude está no meio”. Nesse contexto, a coragem é uma virtude localizada no centro de um continuum cujos extremos são a covardia e a temeridade. Analogamente, todas as qualidades humanas ocupavam este posicionamento central entre dois extremos.

Segundo Aristóteles, prudência não estaria relacionada ao seu sinônimo em nossa língua, “cautela”. Ela corresponderia, sim, à “sabedoria moral”, refletida na fórmula conhecimento + experiência. “O bravo é corajoso. O temerário deseja apenas parecer corajoso”, ensinava ele.

O indivíduo de fato intrépido expõe-se consciente e livremente ao perigo, porém sempre está a serviço de valores superiores; terá que ser razoável se desejar ser realmente forte. A estupidez, por outro lado, jamais é uma virtude. É natural e saudável, até certo ponto e em determinadas circunstâncias, dar um passo atrás e temer dores, fracassos e críticas.

Ao longo do tempo, contudo, o conceito de prudência foi deturpado, associando-se a receios infundados, conservadorismo e até velhice. Assim, muitos defendem que corajoso é quem assume riscos enormes, mira metas muito difíceis de atingir, enfrenta grandes ameaças reais e se expõe a prejuízos pessoais e profissionais irreparáveis. Alguém que sempre subordina a estratégia ao lance impulsivo, agindo impetuosamente e dominado por fortes emoções. Confundem, portanto, coragem com precipitação, voluntarismo e imprudência. Precaução, no entanto, não é covardia, nem inconsequência, coragem.  A autêntica coragem deve sempre estar atrelada a uma causa razoável e obedecer a uma estratégia, em vez de seguir explosões e rompantes puramente emocionais.

Figura 1.1 A coragem inteligente vem junto com causa, obedece a uma estratégia e evita perdas e desgastes desnecessários.

Quando as paixões inconscientes dominam o pensamento, a razão vai para o exílio. A primeira providência a tomar em situações arriscadas, nas quais o assédio do inconsciente é muito intenso, é reconhecer-se nesse estado. Em seguida, como decorrência disso, é importante lembrar que decisões importantes não devem ser feitas nesse contexto. A partir dessas duas ações aparentemente simples, porém bastante complexas, você consegue reassumir as rédeas da situação e o autocontrole.  A coragem inteligente está em evitar perigos, perdas e desgastes desnecessários, e não em vencê-los.

3. Resiliência perseverante x teimosia insistente

O filósofo estoico Sêneca afirmava sentir pena de pessoas que nunca experimentaram o infortúnio. “Tu passaste a vida sem um oponente”, disse ele, “ninguém pode saber do que tu és capaz, nem mesmo tu”.

A resiliência está em praticamente todas as listas de qualidades desejáveis por empregadores e para empreender. No entanto, esse conceito é frequentemente mal interpretado; resiliência é uma ideia emprestada da física, que se refere à propriedade que alguns materiais possuem de voltar ao estado original após sofrer tensão. Adotada pela psicologia, representa a capacidade de enfrentar adversidades e traumas e dar a volta por cima.

O profissional resiliente, portanto, suporta as pressões e persiste até atingir os resultados que deseja. Embora seja uma qualidade inegavelmente importante para ter sucesso, é vital diferenciá-la da teimosia diante de todas as evidências. Mas como saber que estamos na rota certa, e não apenas repetindo erros?

Um ponto-chave para distinguir resiliência e teimosia é a flexibilidade.

O indivíduo resiliente é flexível, ou seja, sabe se adaptar ao contexto que vivencia e ajustar suas estratégias quando necessário, ainda que o objetivo final permaneça o mesmo.

O teimoso ou cabeça dura, por outro lado, mantém o mesmo tipo de atuação mesmo diante de todos os sinais de que ela não está sendo efetiva. , Ele fica tão cego e inebriado pelo “seu jeito de fazer as coisas” que passa a acreditar que é o mundo que deve se adequar aos seus desígnios, e não o contrário.   

Outro aspecto essencial é a abertura e a aceitação de feedbacks e críticas. Pessoas resilientes persistem em suas metas, mas estão sempre dispostas a ouvir os outros, buscando entender o que tem funcionado e o que deve ser modificado.  O teimoso, por sua vez, se fecha em si mesmo, evitando e até ridicularizando opiniões alheias sem ao menos analisá-las.

A capacidade de identificar essa linha tênue entre os dois comportamentos tornou-se ainda mais decisiva recentemente, conforme as transformações tecnológicas aceleram o processo que um negócio deve percorrer para sustentar-se no mercado. É cada vez mais nocivo – e frequentemente fatal – tornar-se obcecado com ideias inviáveis no mundo real. Não à toa, a adaptação dinâmica representa uma das principais qualidades de diversas startups bem-sucedidas, que sempre se fundamentam na crença de que não existem verdades absolutas e tudo está sujeito a ajustes e mudanças.

No contexto pós-pandemia, as core skills despontarão como grande diferencial competitivo, coordenando as antigas hard e soft skills em prol de um pleno desenvolvimento de habilidades e consciências.

Para te auxiliar a enfrentar esse novo desafio, a FELLIPELLI disponibiliza os seguintes instrumentos de excelência: o Re-start Me Up, curso de reprogramação da carreira para quem se vê sem perspectivas para dar o próximo passo e chegar aonde sempre sonhou profissionalmente; eo  EQ-i 2.0, assessment mais respeitado do mundo para a compreensão e o desenvolvimento da inteligência emocional. Consulte-nos!

Referências bibliográficas:

  • LIPOVETSKY, Gilles. A era do vazio: ensaios sobre o individualismo contemporâneo. Editora Manole, 2005.
  • MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helen; AXELROD, Beth. The War for Talent. Harvard Business School Press, 2001.
  • BROWN, John Seely; PENDLETON-JULLI, Ann M.; BOWKER, Geoffrey C.; EDWARDS, Paul N. Design Unbound: Designing for Emergence in a White Water World. Volume 1. MIT Press, 2018.
  • BRETAS, Alex; SANTILLE, Alexandre; SCHLOCHAUER, Conrado; CASARIN, Tonia. Core skills: Nem soft, nem hard. 10 habilidades essenciais para um mundo em transformação.
  • OBAMA SPEECHES, 2021. Acesso em: 09/04/2021.
  • SCIENTIFIC AMERICAN, 2011. What, Me Care? Young Are Less Empathetic. Acesso em: 09/04/2021.
  • SINGER, Peter. O Maior Bem que Podemos Fazer – Como o altruísmo eficaz está a mudar as ideias sobre viver eticamente. 2018.
  • ARISTOTELIS. De virtutibus et vitiis. In: Opera Omnia. Graece et Latine. Cum indice nominum et rerum absolutissimo. Vol. Secundum. Paris: Didot, 1850.
  • ARISTOTLE. On virtues and vices. Translated by J. Solomon. In: J. Barnes (ed.). The Complete Works of Aristotle. Vol. II, pp. 1982-1986. Princeton: Princeton University Press, 1985.

Tema: Cultura Organizacional

Subtema: Core Skills – Rumo ao autoconhecimento 

Objetivo: Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Equipe, Desenvolvimento de Liderança, Coaching nas Empresas, Coaching.

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