A percepção da mulher acerca da Liderança13 min de leitura

Os homens devem ser parceiros estratégicos na mudança cultural frente à equidade de gênero”.

-Wellington Silvério, diretor de RH da John Deere

 

Não, aqui não falaremos da equidade de gêneros, mas falaremos de elementos importantes levantados por uma pesquisa que são frutos de anos de história de desigualdade. Por isso, em homenagem ao Dia Internacional da Mulher, hoje, colocamos o quanto acreditamos nesta parceria com a frase citada acima!

Uma pesquisa da KPMG, feita para compreender a percepção da mulher acerca da liderança, foi feita com mais de 3.000 mulheres trabalhoras e estudantes universitárias nos Estados Unidos. Os resultados trazem muitos insights interessantes.

Influências positivas na infância

Mulheres cujas influências positivas na infância foram notáveis. Quando houve uma exposição precoce à liderança, com o ensino considerável de valores, proporcionalmente aumentou a vontade de se buscar uma posição de liderança. A visão de uma mulher sobre liderança começa a amadurecer cedo na infância.

  • Mulheres trabalhadoras profissionais pesquisadas viram-se como “inteligentes” e citaram as escolas e experiências acadêmicas como a fase em que elas mais se sentiam líderes.
  • 86% das mulheres lembram-se de que o ensino era algo prazeroso e que as fazia crescer; 44% foram ensinadas a serem boas líderes; e 34% foram ensinadas a compartilhar seu ponto de vista.
  • Um total de três quartos (76%) das mulheres hoje desejariam ter aprendido mais sobre liderança e ter tido mais oportunidades para liderar.

A socialização da liderança

A inclinação de uma mulher para liderar não começa na idade adulta – começa anos mais cedo, em sua infância. Oferecer oportunidades para liderar – e treinamento sobre como fazer isso – pode gerar uma base sólida para a futura liderança.

Para muitas mulheres, ser bem-sucedida na escola e identificar-se como “inteligente” inicialmente estimulam sentimentos potenciais de liderança.

A maioria (86%) das entrevistadas foi instruída a ser boas alunas, e sete em 10 (70%) mulheres se descreveram como “inteligentes” enquanto cresciam. A escola foi o cenário mais comumente citado para sentimentos de liderança por mais da metade (58%) das mulheres, seguido por outros, incluindo emprego (30%), clubes de interesse especial (26%), organizações juvenis (25%), grupos expressivos ( 25%) e esportes (22%).

Reconhecimento e encorajamento de modelos femininos podem ser cruciais para ajudar as mulheres a se transformarem líderes corporativos.

Mais de seis em 10 mulheres (63%) indicaram que foram encorajadas a serem líderes quando estavam crescendo, e mais de oito em 10 mulheres (84%) relataram que ter modelos positivos de liderança ajudou-as a se sentirem confiantes sobre o que elas poderiam realizar na vida.

De fato, três quartos das mulheres (75%) receberam elogios e reconhecimento quando agiram como líderes na infãncia. Mais comumente, foram suas professoras (68%) e mães (67%) que atuaram como modelos positivos para ensiná-las sobre liderança.

Liderança de modelagem

Confiança, o encorajamento de modelos positivos e a presença de uma forte rede profissional auxiliam a visão de uma mulher sobre liderança no ambiente de trabalho.

Interessante… Confiança é um atributo feminino, identificado como chave para o sucesso de liderança. Porém, ao longo de suas carreiras profissionais, as mulheres apontaram todo o tempo a falta disso.

  • 67% das mulheres disseram que precisam de mais apoio para a construção de confiança para se sentirem líderes.
  • A falta de confiança afeta uma série de outras atividades vinculadas a se tornarem líderes: nove em cada dez mulheres disseram não se sentirem confiantes em pedir patrocinadores (92%), com grande número de mentores que não confiam em si (79%), pedindo acesso à liderança sênior (76%), buscando uma oportunidade de emprego além de sua experiência (73%), pedindo um plano de carreira (69%), solicitando uma promoção (65%), aumento (61%) ou um novo papel ou posição (56%).

Os resultados sugerem que as corporações fariam bem em se perguntar por que a confiança é uma luta para tantas mulheres em ambientes corporativos. Por que as mulheres, que se identificam como serem “inteligentes” e como líderes nas escolas, quando vão para os ambientes de trabalho, têm a autoestima abalada?

Iniciativas focadas especificamente na construção de confiança poderiam ajudar as mulheres a alavancar – em vez de questionar – suas habilidades.

Receber encorajamento de modelos de papel e ter uma forte rede profissional também pode ajudar as mulheres a preencherem a lacuna de confiança.

Nove em cada dez mulheres trabalhadoras acreditam que sua própria perseverança irá acelerar sua jornada para a liderança, mas elas também concordam que a sororidade e o networking entre mulheres desempenham um papel fundamental no avanço da liderança das mulheres.

  • 67% das mulheres relataram que aprenderam as lições mais importantes sobre a liderança de outras mulheres.
  • 82% por cento acreditam que o acesso e o networking com líderes do sexo feminino as ajuda a avançar em suas carreiras.

Implementar programas de liderança customizados

Desenvolver e conectar mulheres de alto potencial com líderes seniores pode ser fundamental para ajudar mais mulheres a progredir.

Iniciativas corporativas inovadoras e líderes femininas seniores podem motivar e reforçar as mulheres no caminho até a escada corporativa.

As corporações podem ajudar as mulheres a mudarem de aspirantes a líderes para desenvolver a confiança para liderar e depois para serem líderes nos negócios.

Programas de desenvolvimento de liderança e programas de recompensa de desempenho que fornecem feedback construtivo necessário, bem como um validação para um trabalho bem feito podem gerar resultados de empoderamento do talento feminino.

Mais da metade das mulheres trabalhadoras (53%) indicam que receber elogios de colegas, líderes e mentores influencia sua percepção no local de trabalho, vs. recompensas tradicionais de aumentos (39%) e promoções (37%).

Quando perguntadas sobre qual treinamento e habilidades de desenvolvimento eram necessárias para ajudar a levar mais mulheres a papéis de liderança no futuro, as profissionais citadas disseram treinamento de liderança (57%), confiança (56%), tomada de decisão (48%), redes (47%) e pensamento crítico (46%).

Elas percebem que o que fazem hoje afeta as futuras gerações de mulheres trabalhadoras e estão preparadas para agir e para ajudar outras pessoas a progredirem em suas carreiras. Com mais mulheres em posições de liderança sênior hoje, nove em cada 10 entrevistadas relataram que estão empolgadas com o que é possível auxiliar.

  • 86% das mulheres relatam que se empolgam e se inspiram quando veem outras mulheres no topo das organizações.
  • 83% das mulheres trabalhadoras conhecem o passos que tomam nos negócios hoje ajudará a definir o cenário para o futurodas gerações de mulheres nos negócios.
  • 76% das mulheres que trabalham planejam pessoalmente tomar medidas ativas para ajudar outras mulheres a avançarem em suas carreiras.

O que se pode fazer?

  • Engaje ativamente as líderes em potencial. Identifique e invista em mulheres de alto desempenho com a capacidade e a inclinação para liderar, e dê a elas a confiança necessária para isso.
  • Trate a liderança como uma habilidade tangível. Esclareça os atributos mais valorizados e respeitados dos líderes na organização – o pensamento estratégico, por exemplo – e ofereça oportunidades de treinamento e criação de confiança para as mulheres que desejam aprimorar suas habilidades.
  • Estabelecer relacionamentos e redes. Conecte ativamente funcionários de nível júnior com mentores / líderes do sexo feminino e crie oportunidades de networking independentemente de nível.
  • Melhore a visibilidade dos modelos. Destaque as líderes seniores.
  • Traçar o caminho para a liderança. Articule passos claros para o desenvolvimento da carreira, começando com os funcionários em seus vinte anos ou primeiros estágios de suas carreiras.
  • Combine recompensas “soft” e “hard”. Reforce e valide o desempenho e a confiança das mulheres com um feedback pessoal claro e consistente, juntamente com as recompensas convencionais de aumentos e promoções.

Ser um líder é um objetivo profissional e isso parece atingível para a maioria das mulheres. Seis em cada dez mulheres (64%) pretendem ser líderes de uma empresa ou organização no futuro, e mais da metade (56%) das mulheres desejam pertencer a uma empresa ou organização. Mas, ao mesmo tempo, as mulheres hesitam em assumir um papel de liderança. Mais da metade (56%) de todas as mulheres que trabalham relataram que, como mulheres, elas são mais cautelosas em tomar medidas em direção a papéis de liderança. As mulheres também relataram dificuldade em visualizar a liderança em seu futuro. De fato, seis em cada dez mulheres (59%) indicaram que às vezes acharam difícil se ver como líderes.

A pesquisa indica o importante papel que o incentivo desempenha na abordagem dessa hesitação.

As mulheres que foram encorajadas a serem líderes ao crescer têm maior probabilidade de aspirar a serem líderes seniores de uma empresa ou organização (74% vs. 48%) e a aspirar a estarem no conselho de uma empresa no futuro (66% vs. 39%) em comparação àquelas que não receberam esse estímulo durante o crescimento.

Aprendendo a liderar

Apesar do encorajamento inicial e das boas intenções dos modelos femininos, as mulheres ainda sentem que são necessárias mais oportunidades de liderança durante os anos de formação. Três em cada quatro (76%) mulheres desejariam ter aprendido mais sobre liderança enquanto estavam crescendo.

Líderes seniores são mais propensas do que suas colegas (intermediárias e de nível de entrada) a se lembrarem de aprender a ser uma boa líder (nível de entrada: 36% vs. nível médio: 39% vs. nível sênior: 49%).

Além disso, aquelas com experiência em liderança na infância têm mais probabilidade do que aquelas sem essa experiência de serem líderes seniores hoje.

O impacto dos primeiros modelos positivos também é visto em mulheres durante a idade adulta. Aquelas que tiveram modelos positivos ao crescer são duas vezes mais propensas a se sentirem confiantes hoje (50% vs. 25%) em comparação com aquelas que não tiveram modelos positivos.

As mulheres citaram confiança (63%) e determinação (63%) como as duas principais características das líderes; no entanto, menos da metade das mulheres (49%) identifica-se pessoalmente com estar confiante hoje.

Além disso, a confiança não foi uma força para as mulheres em seus primeiros anos, com menos de um terço (31%) das mulheres descrevendo-se como sendo confiante enquanto crescia. As mulheres trabalhadoras de nível intermediário relataram os níveis mais baixos de confiança (44%) em comparação com seus colegas profissionais (nível intermediário: 52%, nível sênior: 55%), ilustrando uma forte necessidade de construção de confiança no início da carreira de uma mulher.

As mulheres também se sentem apreensivas em reivindicar suas conquistas. Apenas um terço das trabalhadoras pesquisadas hoje se identifica com sucesso (36%), um sentimento compartilhado independentemente da idade e do nível. Além disso, apenas um quarto (27%) das mesmas mulheres trabalhadoras se sente capacitadas hoje.

Essa persistente falta de confiança provavelmente está atrapalhando as mulheres profissionalmente.

Uma em cada quatro mulheres que trabalham (25%) relatam que não pedir o que elas querem as impediu de avançar em suas carreiras.

Além disso, seis em cada 10 mulheres trabalhadoras pesquisadas não se sentem confiantes em pedir aumento (61%) ou promoção (65%). Isso pode estar relacionado ao fato de que apenas um terço das mulheres relembra que aprendeu a compartilhar seu ponto de vista (34%) ao crescer.

Construindo confiança no local de trabalho

Ajudar as mulheres a desenvolver e manter a confiança será fundamental para estimulá-las como líderes. Duas em cada três entrevistadas (67%) acreditam que precisam de mais apoio para construir sua confiança para se sentirem líderes.

Quase seis em cada 10 mulheres trabalhadoras entrevistadas acreditam que o treinamento de liderança (57%) e a criação de confiança (56%) ajudarão a levar mais mulheres para cargos futuros de liderança. As entrevistadas também citaram a tomada de decisões (48%) e o pensamento crítico (46%) como habilidades necessárias. Claramente, uma mentalidade estratégica e determinação são características necessárias para as líderes seniores.

Ao olhar para papéis profissionais, as que ocupam cargos de nível intermediário são mais propensas do que os líderes seniores a acreditar que precisam de mais apoio para construir sua confiança e sentirem que podem ser líderes (nível de entrada: 75% vs. nível médio: 63% vs. nível superior: 56%).

Na verdade, as mulheres em cargos de nível de entrada são mais propensas do que suas contrapartes profissionais a indicar que o treinamento ajudaria mais mulheres a assumir funções de liderança no futuro (nível de entrada: 40% vs. nível médio 34% vs. nível sênior 34%).

Criar um “círculo de confiança”

Conectar mulheres é essencial para a evolução da liderança feminina, mas a construção de um “círculo de confiança” pessoal não é facilmente realizada. Uma discrepância foi encontrada entre a importância de se envolver com outras mulheres e as realidades de quem está fazendo isso.

Enquanto sete em cada dez mulheres trabalhadoras (70%) sentem uma obrigação pessoal em ajudar mais mulheres a progredir no local de trabalho, apenas um terço (33%) aprendeu a alavancar e apoiar outras funcionárias.

Infelizmente, oito em cada 10 mulheres trabalhadoras (79%) nem sequer se sentem suficientemente confiantes para pedir uma mentora e nove em cada dez (92%) não se sentem seguras em pedir ajuda.

Os dados sugerem que aquelas que ascenderam a cargos de liderança e gerenciamento médio podem ter aprendido a vantagem de se envolver com outras mulheres, já que são mais prováveis ​​do que seus colegas profissionais indicarem que aprenderam a serem bons mentores / patrocinadores a partir de modelos positivos. nível: 49% vs. nível intermediário 58% vs. nível sênior 60%).

Conversas relacionadas à carreira entre as mulheres tendem a se tornar negativas. Sete em cada dez mulheres relataram maior probabilidade de conversar com outras mulheres sobre os desafios em torno do avanço na carreira, em vez das oportunidades. Isso é mais comum entre as mulheres mais jovens que trabalham, com idades entre 25 e 39 anos, do que entre as mulheres que trabalham entre 40 e 64 anos (65% vs. 72%).

Os instrumentos e o coaching podem auxiliar no sucesso das mulheres!

Como sabemos, não é possível interferir nas memórias de infância ou transformar os exemplos que as mulheres tiveram no passado. Contudo, os instrumentos podem ajudar. Seja para conhecer a si mesma, para identificar suas potencialidades profissionais ou emocionais, construir melhores relações interpessoais.

As ferramentas oferecidas pela Fellipelli aceleram os processos e aumentam a confiança, a partir do momento em que trazem o que há de melhor em cada perfil.

Há também várias formas de desenvolver habilidades de liderança e criar redes de apoio entre mulheres. O que você tem feito?

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Tema: Coaching, Desenvolvimento de Liderança para Mulheres.

Subtema: Os gaps identificados por meio de pesquisa que afetam o desenvolvimento da liderança feminina.

Objetivo: Coaching, Autoconhecimento, Desenvolvimento de Liderança, Coaching nas Empresas, Liderança Feminina, Tomada de Decisão.

 

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