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Os 6 pilares da cultura intraempreendedora13 min de leitura

“Muitas coisas não ousamos empreender por parecerem difíceis; entretanto, são difíceis porque não ousamos empreendê-las.”

– Sêneca

Estimular o intraempreendedorismo vai muito além de dar carta branca e exigir que os funcionários criem algo inovador. Essa postura, aliás, pode ser desastrosa, alimentando hostilidades e conflitos por visibilidade individual em vez de promover a colaboração e o trabalho em equipe.

Para que uma organização seja de fato intraempreendedora, transformações expressivas – que vão além da desburocratização e da política de salários e recompensas – devem ser realizadas em sua estrutura:

Figura 1.1 Fundamentos da cultura intraempreendedora.

1. Motivação por trás do senso de dono: “vestir a camisa” ou sentir-se proprietário da empresa é uma característica típica de profissionais comprometidos com o crescimento organizacional. Para agregar valores que façam o colaborador compreender que ele também tem a ganhar com uma postura mais proativa, é importante que o setor de RH examine minuciosamente os perfis que compõem o quadro de funcionários, identificando suas principais necessidades e metas particulares. Essa análise permite que a empresa aprenda como retribuir adequadamente os esforços de cada um; há quem almeje aperfeiçoamento pessoal e/ou profissional, planos de carreira mais atraentes, maior flexibilidade de horários ou autonomia para a tomada de decisões, por exemplo.

Descobrir qual é a principal demanda específica de cada indivíduo é o primeiro passo para conquistar e manter seu engajamento.

2. Paixão: em seu livro “Poder sem Limites”, o escritor e palestrante internacional Anthony Robbins ensina: “Você conhece alguma pessoa que alcançou grande sucesso fazendo o que odeia? Pois então, uma das chaves do sucesso é fazer um casamento bem-sucedido entre o que se faz e o que se gosta” (ROBBINS, 2017). A paixão pode explicar comportamentos intraempreendedores que desafiam a racionalidade, tais como elevado foco de intensidade, forte crença nos sonhos e grande resiliência diante de imprevistos e problemas.

Ao abordar o conceito de paixão e seus efeitos nos negócios em publicação na Academy of Management Review, os especialistas em gestão empresarial Cardon, Wincent, Singh e Drnovsek (ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, 2009) questionam qual é o objeto da paixão do empreendedor/intraempreendedor: possíveis ganhos financeiros, reconhecimento profissional, a detecção de oportunidades, a criação de um produto inovador?

Eles surpreendentemente concluem, porém, que é o gosto pela tarefa desempenhada em si que gera os altos níveis de motivação, a tenacidade, a disposição de trabalhar por muitas horas, a coragem e a persistência frente a obstáculos. Nesse sentido, o psicólogo suíço Jean Piaget já dizia: “Quando alguém se interessa pelo que faz, é capaz de empreender esforços até o limite de sua resistência física”.

Segundo os autores, a paixão aumenta o reconhecimento de novos padrões e a criatividade, fatores críticos para a exploração e o aproveitamento de oportunidades em ambientes de risco, voláteis e incertos.

A paixão (intra) empreendedora pode ser definida como uma intensa emoção positiva, acessível conscientemente e resultante da execução de tarefas com sentido de identidade e saliência para o indivíduo.

Esse sentimento promove a concentração, levando as pessoas a investir tempo e energia em suas atividades e manifestar zelo e entusiasmo em relação a elas.

O guru de marketing Mark Albion, professor da universidade de Harvard e autor do livro “Making a Life, Making a Living“, conduziu uma pesquisa junto a 1.500 alunos de MBA das melhores instituições de ensino americanas ao longo de 20 anos (ALBION, 2000).  Ele separou aqueles que priorizaram, em sua primeira opção de  emprego após o curso, receber altos salários, para depois fazer o que realmente gostariam. No total 83% dos alunos estudados optaram por um emprego que pagasse mais, enquanto 17% ignoraram os ganhos financeiros imediatos e buscaram emprego em áreas das quais realmente gostavam.

Ao término de 20 anos de monitoramento, Albion identificou 101 multimilionários, sendo somente um deles do primeiro grupo. Todos os 100 milionários restantes eram do grupo que preferiu trabalhar em funções em que tinham paixão.

Figura 1.2 Empoderar a equipe é uma marca do bom líder.

3. Empowerment: criar um ambiente de empoderamento é fundamental para fazer o funcionário virar um “sócio” e desejar tanto o crescimento da empresa como de seus investidores. Bill Gates ensina que o foco prioritário no empoderamento da equipe é uma marca dos bons líderes.

Na prática, é necessário colocar as pessoas em primeiro lugar, dar-lhes um sentido de confiança e espaço para tomarem suas próprias decisões.

Gestores incapazes de confiar nas pessoas às quais delegam responsabilidades contaminam o clima organizacional com descrédito e insegurança. Para implementar uma filosofia de empowerment, Gates oferece três dicas (INC, 2020):

  • Selecione cuidadosamente e conheça muito bem cada membro da equipe. Recrutar e selecionar pessoas que atendam o mais próximo possível das necessidades da empresa é uma tarefa que exige autoconhecimento corporativo, ou seja, uma definição clara de seu negócio, clientes, planejamento, objetivos, concorrentes, etc. Para descobrir o perfil de profissional necessário, os gestores devem estabelecer claramente as características inerentes à vaga, ou seja, qual é a função principal, o que se espera dela, em qual segmento do mercado é preciso ter experiência, quais cursos são desejáveis, entre outros aspectos.

Após esse processo seletivo criterioso e uma vez contratado o novo colaborador, é hora de romper as barreiras hierárquicas e buscar conhecer o ser humano por trás do profissional. Compreender que as pessoas têm personalidades e necessidades diferentes – e que isso se reflete no desempenho laboral – é o primeiro passo para explorar melhor as potencialidades individuais, respeitando as características de cada um e entendendo como distribuir melhor as atividades conforme suas habilidades específicas. É inútil esperar que um funcionário que prefere trabalhar com análise de dados, por exemplo, consiga trabalhar com êxito na área de criação. A partir da análise dos traços de personalidade, é possível distribuir tarefas de modo mais satisfatório para todos e aproveitar as aptidões naturais de cada pessoa.

  • Comunicação empática e escuta ativa: Esta é uma qualidade que deve ser desenvolvida com urgência. Os grandes líderes têm dotes de comunicação invejáveis e ouvem com atenção os colaboradores. Esqueça aquele modelo de comunicação de cima para baixo, baseado no “fala quem pode, obedece quem tem juízo”. Você, gestor, pode ter uma experiência maior sobre o assunto, mas precisa saber ouvir. Crie canais para que a equipe possa deixar suas ideias, sugestões e observações sobre o que acontece na empresa. Ajude seus funcionários a perceberem que são ouvidos, mesmo quando você optar seguir por um caminho diferente do sugerido.
  • Estabeleça uma rotina corporativa altruísta e afetiva: Grandes líderes são altruístas, promovem o bem-estar no ambiente de trabalho e evitam conflitos que possam prejudicar o espírito de equipe. Mais do que isso: líderes interessados em inovação e intraempreendedorismo cultivam laços de amor e amizade entre seus funcionários.

O palestrante norte-americano Tim Sanders, autor do livro “O Amor é a Melhor Estratégia” e um dos autores corporativos mais lidos nos EUA, ensina que os vínculos emocionais de carinho e consideração e a intimidade entre os profissionais exercem enorme influência positiva no desempenho pessoal e, por conseguinte, da organização com um todo.

4. Agilidade: Mark Zuckerberg credita o sucesso do Facebook à agilidade. Em uma entrevista ao Masters of Scale ele afirmou: “Aprenda e avance o mais rápido que puder. Mesmo que nem todas as versões sejam perfeitas, você vai acabar se saindo melhor ao longo de um ano ou dois do que se esperasse um ano para obter feedback sobre todas as suas ideias. O foco da empresa é aprender rápido” (MASTERS OF SCALE, 2020).

É importante observar, no entanto, que o desejo por rapidez não deve ser desculpa para evitar movimentos perigosos demais. Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn, e Chris Yeh, empreendedor e coautor best-seller do New York Times (HOFFMAN & YEH, 2019, p. 210) explicam:

“Se você sofre ações judiciais ou gasta dinheiro sem aprender, significa que você lançou cedo demais. O motivo para lançar seu produto cedo é aprender o mais rápido possível; mas esse aprendizado é inútil se você não tiver a chance de consertar. Se o seu produto explodir e matar alguém, você provavelmente não terá outra chance. O primeiro lançamento do LinkedIn ficou aquém de nossas expectativas, mas não gerou qualquer dano. Antes de lançar seu produto, saiba o que quer aprender e quanto risco pode correr sem lesar seus clientes ou sua reputação. Empreendedores têm que andar em uma linha tênue entre falhas corrigíveis e fatais!”.

5. Percepção de justiça: uma das maiores adversárias do engajamento e do intraempreendedorismo no ambiente de trabalho é a percepção de injustiça. O modo como a empresa recruta, seleciona, reconhece, recompensa, avalia e promove ou demite pode criar nos funcionários a sensação de que há algo errado no sistema. Embora as normas e os procedimentos internos valham para todos, obviamente nem todos os colaboradores apresentam desempenho e comprometimento semelhantes, o que leva um líder meritocrático a privilegiar alguns em detrimento dos demais. Quando as políticas organizacionais nesse sentido não são claras, comunicadas e conhecidas por todos, o gestor pode ter que enfrentar queixas, desconfiança e descontentamento coletivos.

No livro “Capitalismo Consciente: como libertar o espírito heroico dos negócios”, John Mackey e Raj Sisodia sentenciam: “nada drena a motivação mais rapidamente do que a percepção de que o sistema é injusto e manipulado” (MACKEY & SISODIA, 2018). Como solucionar esse problema? Em sua obra “Engajamento: melhores práticas de liderança”, Rogério Chér responde (CHÉR, 2014, p. 52): “Autoconhecimento. Quanto maior o nível de consciência, maior a maturidade emocional dos indivíduos e menor a chance de testemunharmos ‘crianças brigando pelo brinquedo’ dentro da empresa”.

Figura 1.3 Ferramentas de autoconhecimento promovem amadurecimento emocional coletivo.

Cabe, portanto, à organização oferecer ferramentas e reflexões para estimular o autoconhecimento em sua equipe, além de estabelecer procedimentos-padrão assertivos e bem divulgados para admissão, integração, remuneração, desenvolvimento, avaliação e desligamento de pessoal.

6. Diversidade: Apesar dos avanços recentes, a dívida com a diversidade ainda é um grave problema na maioria das empresas. A homogeneidade do quadro de funcionários é particularmente prejudicial para uma organização porque o senso comum limita sua capacidade de inovar e adaptar-se a novos cenários. Para evitá-la, Reid Hoffman e Chris Yeh sugerem (HOFFMAN & YEH, 2019, pp. 236-237):

“Em vez de contratar pessoas que ‘se enquadrem’ superficialmente em sua cultura – com base em gênero, raça ou questões pessoais -, diversifique-a. Quando Belinda Johnson ingressou no Airbnb, em 2011, levou um histórico e experiências muito diferentes para a jovem empresa. Os fundadores tinham 20 e poucos anos; Belinda era advogada desde quando se entendia por gente e passou 12 anos como executiva do Yahoo!, e foram precisamente essas diferenças que ajudaram tanto Belinda quanto o Airbnb a ter sucesso como equipe. Brian Chesky a chama de ‘Secretária de Estado’ do Airbnb, e sua diplomacia e conhecimento levaram a empresa a desenvolver relações produtivas com autoridades regulamentadoras e locais. Novas contratações são uma oportunidade para refinar sua cultura e ampliar suas capacidades. Elas devem ser compatíveis com sua cultura, mas também agregar elementos que a aprimorem”.

Ademais, os gestores devem observar também o equilíbrio interno, combinando diversos perfis de colaboradores para que o trabalho se complemente. Ao verificar que há funcionários que não estão em funções compatíveis com aquilo que fazem melhor, trocas de cargo podem realocá-los em algo que realmente apreciem fazer, motivando-os.

Negócios que valorizam e alimentam uma cultura favorável ao intraempreendedorismo detêm uma grande vantagem competitiva frente à concorrência. A FELLIPELLI compreende a importância da inovação no meio corporativo, por isso oferece cursos e assessments exclusivos sobre desenvolvimento pessoal, desenvolvimento de equipes, liderança e diversos outros temas. Consulte-nos!

Para saber mais:

  • Corporate Entrepreneurship and Innovation. Paul Burns. Red Globe Press, 2020.
  • Intrapreneurship: Ignite Innovation! Howard Edward Haller. Silver Eagle Press, 2014.
  • Changing Your Company from the Inside Out: A Guide for Social Intrapreneurs. Gerald F. Davis & Christopher J. White. Harvard Business Review Press, 2015.
  • Espírito empreendedor nas organizações: Aumentando a competitvidade através do intraempreendedorismo. Marcos Hashimoto. Editora Saraiva, 2013.
  • Feitas Para Crescer: Como o Intraempreendedorismo Pode Promover a Inovação e o Desenvolvimento das Empresas. Chris Kuenne & John Danner. Editora Alta Books, 2018.
  • Intraempreendedorismo:Conceitos & Práticas Para Construção de Organizações Inovadoras. Editora QualityMark, 2013.

Referências bibliográficas

Tema principal: Cultura Organizacional

Subtema: Intrapreendedorismo: uma cultura a ser vivenciada para alavancar o desempenho corporativo.

Objetivo: Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Liderança, Coaching, Coaching nas Empresas.

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