O case Spotify e o Team Management Profile (TMP®)

O ano de 2010 foi incrível para o Spotify. A empresa, no começo de 2011, no entanto, estava preocupadíssima com a concorrência da Google e da Apple. Quando será que eles lançarão suas próprias plataformas de música?

A inovação é, pois, a única alternativa que resta para sobreviver em um mercado altamente competitivo.

A equipe de engenheiros deve crescer, em progressão geométrica. Será viável manter a estrutura de uma start-up? Como não cair nas garras da burocracia e no engessamento de uma corporação cristalizada em métodos antiquados?

Mais dois anos se passaram e a empresa agora tem 15 milhões de clientes. A equipe de engenharia triplicou em tamanho para 300 pessoas. Um desafio que vem sendo lembrado há algum tempo é: “Com 30 equipes, como podemos garantir que construiremos algo que faça sentido para o cliente?”.

As equipes começaram a experimentar um modelo de escala que usa SQUADS, capítulos, guildas e tribos que visam implementar “a burocracia mínima viável” e equilibrar alta autonomia com alto alinhamento.

Essa estrutura é apenas uma peça do quebra-cabeça, no entanto. Por meio de alguns workshops, os agility coaches criaram um conjunto de princípios de design organizacional com a equipe autônoma como o conceito central. Essa extensão do manifesto ágil é chamada de “Agile à la Spotify” e foi impressa nas paredes do escritório:

Melhoria contínua: Na Spotify, parte do meu trabalho é procurar maneiras de melhorar continuamente, tanto pessoalmente quanto na organização como um todo.
Desenvolvimento iterativo: A Spotify acredita em ciclos curtos de aprendizado, para que possamos validar nossas suposições o mais rápido possível.
Simplicidade: Escalar o que fazemos é fundamental para o sucesso do Spotify. Simplicidade deve ser sua orientação durante o dimensionamento. Isso é tão verdadeiro para nossas soluções técnicas, quanto para nossos métodos de trabalho e organização da organização.
Confiança: Na Spotify, confiamos em nossos funcionários e equipes para tomar decisões informadas sobre o modo como trabalham e o que trabalham.
Liderança de funcionário: Na Spotify, os gerentes estão focados em treinar, orientar e resolver impedimentos, em vez de dizer às pessoas o que fazer.

Os dados atuais da Spotify

Avançando para o início de 2018. A Spotify tem 140 milhões de usuários em 61 países. Anunciou uma avaliação de US$ 20 bilhões. A engenharia e Pesquisa & Desenvolvimento possui 180 equipes e 1.800 pessoas.

No total, a Spotify emprega mais de 3.500 pessoas: a organização não é mais uma start-up, é uma empresa global.

A cultura é conhecida por seu alto nível de capacitação e confiança; o foco, pelo seu desenvolvimento pessoal, e é também conhecida por seu senso de propósito. As equipes são totalmente capacitadas para cumprir sua missão e ter a liberdade de agir de forma independente.

Para entendermos mais a fundo o modelo SQUADS:

O modelo SQUADS é uma estrutura organizacional multifuncional de um conjunto de equipes, cada uma com a missão de resolver desafios específicos de produtos. Cada SQUAD é composto de colaboradores individuais de diferentes disciplinas, liderados por um colaborador individual.

Esse modelo difere das equipes multifuncionais tradicionais que normalmente se concentram em um único projeto, pois as equipes são essencialmente pequenas start-ups que realizam vários projetos para construir uma parte do produto ou até mesmo um novo produto. Como cada esquadrão tem contribuidores de todos os domínios – do projeto ao produto, – qualquer esquadrão tem a amplitude e a profundidade necessárias para a propriedade de ponta a ponta.

Quais os benefícios que este modelo traz para as organizações?

Descentralização das lideranças
Autonomia das equipes
Amplitude de insights
Aumento de trabalho em equipe
Maior conexão entre as pessoas de diferentes áreas
Melhoria do clima organizacional
Comunicação mais eficaz entre as pessoas
Quebra de barreiras entre departamentos
Gestão do conhecimento
Liderança orgânica e compartilhada

Como a ferramenta TMP® pode ajudar o modelo SQUADS?

A ferramenta TMP® (Team Management Profile) é uma ferramenta comportamental desenvolvida pela TMS, empresa que possui sede na Austrália. Ela foi fundada há mais de 25 anos por Charles Margerison e Dick McCann, com escritórios nos Estados Unidos, Canadá, Austrália, Inglaterra e no Brasil é representada pela Fellipelli.

O modelo está representado da seguinte maneira:

Através de inúmeras pesquisas feitas com diversos profissionais em equipes de alta performance, os idealizadores do TMP® perceberam que os melhores times funcionavam seguindo esse padrão. Isso quer dizer que todas as oito funções estavam incorporadas, independente de haver pessoas em todas as preferências.

A função de MANUTENÇÃO representa o coração da equipe, que se pergunta:

“O que de fato é importante?”

É responsável por estabelecer e sustentar os padrões e processos de trabalho.

A função de CONSULTORIA representa as indagações da equipe:

“O que precisamos saber?”

É responsável pela obtenção e fornecimento de informações.

A função de INOVAÇÃO representa a expansão da equipe:

“Quais são as possibilidades?”

É responsável pela criação e experimentação de novas ideias.

A função de PROMOÇÃO representa envolver os parceiros certos:

“Quem precisa saber a respeito disso?”

Exploração e apresentação de oportunidades no trabalho.

A função de DESENVOLVIMENTO representa o prosseguimento da equipe em relação a uma nova ideia:

“Como vamos progredir?”

Avaliação e verificação da aplicabilidade de novas abordagens.

A função de ORGANIZAÇÃO representa como funcionará os pormenores:

“O que precisa ser estabelecido para assegurarmos a realização?”

Estabelecer e implementar meios de se fazer as coisas funcionarem.

A função de PRODUÇÃO representa a entrega da equipe:

“Estamos entregando o que é esperado de maneira efetiva e consistente?”

Conclusão e entrega de resultados.

A função de INSPEÇÃO representa como rever o processo e checar as possíveis falhas:

“Estamos verificando os processos consistentemente para assegurar o padrão de qualidade?”

Controlar e inspecionar o funcionamento dos sistemas de trabalho.

A função de INTEGRAÇÃO é a responsável por fazer a roda girar e não deixar que uma função se sobreponha a outra:

“Estamos fazendo o que é necessário e quando é necessário?”

Para além das preferências de trabalho, também foram descobertas oito escalas de preferência de trabalho:

Duas formas de relacionamento

EXTROVERTIDO:

O processo de pensamento ocorre junto com a verbalização daquilo que é pensado.
Gosta de se encontrar com as pessoas no ambiente de trabalho e costuma procurar momentos para compartilhar suas experiências.
Aprecia o envolvimento com uma variedade de tarefas e atividades.
Tende a não se importar em ser interrompido.
Ao se apresentar em público, não tem problemas para falar.
Costuma contribuir prontamente durante reuniões.
Pode ser um pouco impulsivo.

INTROVERTIDO:

Prefere pensar sobre as coisas antes de falar a respeito delas.
Não sente muita necessidade de se encontrar regularmente com as pessoas.
Normalmente gosta de se concentrar profundamente em poucas tarefas por vez.
Tende a não gostar de ser interrompido.
Ao se apresentar em público, gosta de preparar e planejar o assunto sobre o qual vai falar.
Pode ser mais quieto durante reuniões, fazendo contribuições posteriores.
Costuma ponderar antes de partir para a ação.

Duas formas de obter informações

PRÁTICO:

Prefere lidar com problemas bem definidos.
Dirige sua atenção para as questões que se apresentam no momento. Gosta de trabalhar com ideias que já foram testadas.
Prefere lidar com situações concretas e de modo mais pragmático.
É paciente com relação à rotina de trabalho.
Prefere usar cronogramas, sistemas e procedimentos padronizados.
Costuma ser atento aos fatos e detalhes.
Pode se prender às minúcias, tendo dificuldade para compreender as coisas em sua totalidade.

CRIATIVO:

Gosta de lidar com problemas ambíguos.
Dirige sua atenção para os possíveis desdobramentos de suas ações.
Gosta de apresentar novas idéias.
Prefere trabalhar com possibilidades, abstrações e implicações.
Pode se entediar com a rotina de trabalho.
Está sempre em busca de um novo modo de fazer as coisas.
Costuma ser atento à relação entre as coisas e os resultados que estão para além dos fatos.
Costuma compreender as coisas em sua totalidade, tendo dificuldade para compreender detalhes do problema.

Duas formas de tomar decisões

ANALÍTICO:

Tenta estabelecer critérios objetivos para tomada de decisão.
Pesa as decisões em relação aos resultados.
Pode ser visto como uma pessoa desapegada.
Prefere decidir com base nas relações lógicas de uma dada situação.
Negocia de forma a apresentar as evidências e fatos.
Preocupa-se com a justa medida dada pelas regras.
Gosta de análise e de clareza.
Dirige suas ações para as tarefas e estabelece objetivos com base nas necessidades para sua realização.

BASEADO EM CONVICÇÕES:

Prefere critérios pessoais e subjetivos para a tomada de decisão.
Pesa as decisões em relação às suas convicções pessoais.
Às vezes é visto como uma pessoa comprometida com um ponto de vista.
Costuma decidir com base em considerações pessoais.
Negocia de forma a apresentar os valores (certo ou errado) implicados em uma questão.
Preocupa-se com a justa medida dada por suas convicções.
Gosta de estabelecer a harmonia baseada em valores comuns.
Tarefas e objetivos são decorrentes de uma avaliação das necessidades com base nos ideais.

Duas formas de ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURADO:

Pode ser visto como alguém que precisa de clareza e ordem no seu cotidiano.
Preocupa-se em encerrar as questões.
Desenvolve um planejamento e não gosta de modificá-lo.
Pode acelerar as decisões com o propósito de colocar um fim aos problemas.
Tende a observar prazos.
Reluta para fazer mudanças, uma vez que as decisões e planos sejam estabelecidos.
Não costuma lidar bem com as ambiguidades de uma questão.
Prefere atividades relacionadas à tomada de decisão, em comparação a atividades de diagnóstico.

FLEXÍVEL:

Pode ser visto como uma pessoa desorganizada em comparação aos padrões típicos de trabalho.
Preocupa-se com a obtenção de informações para avaliar uma questão.
O planejamento pode ser modificado de acordo com as necessidades emergentes.
Pode adiar a tomada de decisão a fim de obter melhores informações.
Pode considerar os prazos como detalhes pouco relevantes.
É aberto e flexível em relação às mudanças.
Tende a lidar bem com as ambigüidades de uma questão.
Prefere atividades relacionadas ao diagnóstico de uma situação, em comparação à tomada de decisão.

Mapeamento de equipes

Com o mapeamento de equipes, fica muito mais fácil poder montar os SQUADS, presentes na maioria dos times de alta performance, que vem revolucionando as principais organizações do século XXI.

Veja a seguir os modelos que estão atingindo o sucesso:

Nem sempre é fácil saber qual profissional atua com maestria em determinada área. Com a aplicação do TMP® nas equipes, será muito mais fácil montar os SQUADS e acelerar o processo de times multifacetados, incrementando a cultura inovadora e o reconhecimento dos talentos.

A qualidade do desempenho da equipe é um ponto decisivo para o sucesso organizacional. Por isso mesmo, a FELLIPELLI oferece o TEAM MANAGEMENT PROFILE® (Desenvolvimento de Equipes) promovendo uma avaliação abrangente e construtiva das aptidões e vulnerabilidades, auxiliando a estabelecer prioridades e identificando oportunidades de crescimento.

Objetivo: Desenvolvimento de Equipes, Desenvolvimento Organizacional, Team Building, Coaching nas Empresas, Desenvolvimento de Liderança.

Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.