Liderança & insight6 min de leitura

Uma boa liderança deve considerar as boas ideias dos colaboradores, analisar sua aplicabilidade e implementá-las.

Quanto vale uma ideia? A alta competitividade do mercado atual faz com que as empresas fujam da comoditização, orientando todos os seus esforços à diferenciação e personalização de produtos e serviços.

A palavra comoditização é originária do inglês, commodity, e corresponde ao processo de uniformização de produtos em termos qualitativos. Assim, ao não perceber diferenças significativas entre as mercadorias ofertadas por várias companhias, o consumidor geralmente opta por aquela com o menor preço.

Além da competitividade, a ascensão do conhecimento é outra grande característica do meio corporativo moderno. Nesse contexto, o capital intelectual acumulado por uma empresa – ou seja, a expertise e as experiências de seus colaboradores – é seu mais valioso ativo.

Contar com cérebros inovadores, capazes de gerar insights e criar valor para a companhia, é o que mais importa na nova era do conhecimento. Nela, as ideias são o principal combustível para o crescimento organizacional exatamente por serem fontes de diferenciação.

Historicamente, ter ideias revolucionárias era uma espécie de privilégio de grandes gênios e líderes como Benjamin Franklin, Leonardo Da Vinci e Isaac Newton. Já no universo organizacional, essa função sempre coube aos líderes e integrantes da alta administração, estendendo-se no máximo aos funcionários de setores especificamente direcionados ao trabalho criativo, como publicitários e designers.

Hoje, felizmente, isso mudou, e é um enorme diferencial competitivo para qualquer empresa possuir colaboradores que contribuem com insights e sugestões frequentes.

No entanto, apenas ter boas ideias não é suficiente; para ser de fato efetivo, é necessário instituir um sistema de execução capaz de implementá-las na prática.

Em relação aos insights, a principal missão dos gestores é assegurar que esses focos criativos não sejam desperdiçados. Para tanto, todo líder deve saber analisar as propriedades de um insight, diferenciando ideias aleatórias de propostas com grande potencial. Isso é possível através do estudo cuidadoso de algumas características-chave:

• Aplicabilidade

Todo negócio tem problemas específicos que demandam soluções. Para descobrir se um insight ou ideia é realmente pertinente, o gestor deve verificar se a solução apresentada é baseada em dados reais e adequada à realidade e aos objetivos da companhia.

A organização e esquematização dos pensamentos são procedimentos fundamentais para definir se um insight é viável e aplicável ao caso abordado. Esse processo pode ser cumprido no chamado mapa de ideias, uma ferramenta capaz de auxiliar na organização e na gestão de dados.

Várias organizações ao redor do mundo já desfrutam da eficácia dos mapas de ideias e os têm como recursos de avaliação da aplicabilidade de seus projetos. A ideia principal é mapear, ordenar e interligar a proposta central a questões internas e externas à empresa.

Assim, se o insight for o lançamento de um produto diferente, por exemplo, os tópicos secundários serão “estratégias de lançamento” – anúncios, eventos e campanhas – e “principais riscos” – inviabilidade orçamentária ou rejeição do público.

Há vários sites e aplicativos disponíveis para ajudar a montar mapas de ideias; Mind Meister, Mind Manager e Mind Node são alguns dos mais utilizados.

• Mensurabilidade

William Edwards Deming (1900-1993), famoso estatístico e consultor norte-americano, certa vez disse: “o que não pode ser medido não pode ser gerenciado”. Esta frase contém uma verdade aplicável à qualquer situação, inclusive à geração de insights: muitas empresas não conseguem mensurar a eficácia de suas medidas para solucionar problemas, ou seja, não monitoram seus progressos e deficiências e não tomam um ponto de partida como controle.

De acordo com Joseph M. Juran (1904-2008), famoso consultor de negócios norte-americano, se uma companhia não planeja a qualidade das soluções que oferece, optou por não oferecê-la. Ou seja, por pura inércia várias empresas não avaliam a qualidade das ideias e estratégias aplicadas e, nesse contexto, a insatisfação dos consumidores é praticamente certa.

Para ser adequado, portanto, um insight deve ser objetivo e mensurável ao longo do tempo através de métricas acessíveis aos avaliadores da organização.

• Consistência e adequabilidade

Insights devem ser específicos, isto é, precisam ter profundidade no tema tratado e não uma natureza genérica. Eles devem gerar respostas mais profundas e centradas em determinado tópico, com precisão. Para descobrir se um insight é consistente ou não, as seguintes perguntas devem ser feitas:

• O insight ataca a causa fundamental da questão / problema?
• Os efeitos de sua aplicação serão definitivos ou provisórios?
• O insight está de acordo com as normas e cultura organizacional ou contraria as premissas básicas do negócio?

Como vimos, a geração de insights é um processo multifatorial e muito mais complexo do que parece, entrelaçando aspectos emocionais, competências administrativas e capacidade de gestão do conhecimento.

A FELLIPELLI compreende essa dinâmica e por isso oferece os melhores cursos e assessments nas áreas de inteligência emocional, desenvolvimento de equipes, liderança e muitas outras.

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Para saber mais:

• Ideias que Colam. Por que Algumas Ideias Pegam e Outras Não. Chip Heath & Dan Heath. Alta Books, 2018.
• Sprint. O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. Jake Knapp. Editora Intrínseca, 2017.
• De onde vêm as boas ideias: Uma história natural da inovação. Steven Johnson. Editora Zahar, 2011.

Referências bibliográficas

• LEHRER, Jonah. Imagine: How Creativity Works. Houghton Mifflin, 2012.
• MARKET REALIST, 2016. How the 15% Rule Became a Stepping Stone for 3M’s Innovation. Acesso em: 05/10/2019.
• BUSINESS, 2011. Understanding Kanter’s Change model to benefit your company. Acesso em: 05/10/2019.
• FORBES, 2013. Google’s Secrets Of Innovation: Empowering Its Employees. Acesso em: 05/10/2019.
• PINK, Daniel H. Motivação 3.0 – Drive. Sextante, 2009.
• ENTREPRENEUR, 2018. Here is How Companies Can Promote Intrapreneurship. Acesso em: 05/10/2019.
• INSEAD, 2019. The Business School for the World. Acesso em: 05/10/2019.
• FORBES, 2016. Why Diverse Teams Are More Creative. Acesso em: 05/10/2019.
• Holmes, J., & Marra, M. (2002). Having a laugh at work: How humor contributes to workplace culture. Journal of Pragmatics, 34, 1683–1710.
• Karwowski, M., & Soszynski, M. (2008). How to develop creative imagination? Assumptions, aims and effectiveness of role play training in creativity. Thinking Skills and Creativity, 3(2), 163-171.
• Leeder, K. (2014). The play time manifesto: why having fun makes us better workers. Journal of Library Administration, 54(7), 620-628.
• WEINSTEIN, Matt. Managing to Have Fun: How Fun at Work Can Motivate Your Employees, Inspire Your Coworkers, and Boost Your Bottom Line. Touchstone, 1997.

Tema: Cultura Organizacional, Inteligência Emocional.

Subtemas: Quanto um ambiente criativo e inovador contribuem com o ambiente de trabalho ao trazer o processo de formação de insight.

Objetivo: Autodesenvolvimento, Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Equipe, Coaching, Coaching nas Empresas.