Inteligência Emocional e liderança: os caminhos para a maturidade digital15 min de leitura

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Tomara que as máquinas sejam mais produtivas e inteligentes do que nós, assim teremos tempo para sermos mais humanos.”

Os últimos 10 anos foram de grandes transformações tecnológicas. A era da internet permitiu o compartilhamento e acompanhamento em tempo real, pelo celular ou pelo computador. Fazer uma transação bancária, solicitar um táxi ou manter uma conversa por vídeo pelo smartphone são rotinas comuns hoje. A verdade é que esses avanços tecnológicos têm transformado “a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos” (SCHWAB, 2016).

Embora não seja possível prever o que acontecerá exatamente, as novas tecnologias vêm gerando esperanças e apreensões. Será que estamos indo na direção certa?

Entendendo a Quarta Revolução Industrial

Mais do que conceituar a Quarta Revolução Industrial, é necessário compreender a sua importância. Deve-se ter em mente que a Quarta Revolução faz parte de um ecossistema, que começou no final do século XVIII com a Primeira Revolução Industrial e a descoberta do ferro e do carvão, e a invenção do motor a vapor.

Por essas argumentações, pode-se dizer que este foi o primeiro impulso tecnológico, o qual mudou o modo de vida da sociedade, quando máquinas programadas substituíram o trabalho antes realizado pela própria força do homem. E a alternativa encontrada foi sair dos campos em direção aos centros urbanos.

A descoberta da energia elétrica, o petróleo e a utilização do aço na Segunda Revolução Industrial impulsionaram a produção em série e potencializaram o consumo. Neste contexto há uma dilatação da atividade industrial, e um novo método de trabalho surge para acompanhar toda esta expansão: a especialização e a separação entre trabalho intelectual e trabalho manual passam a ser determinantes.

Em 1960, com a chegada dos computadores, uma nova configuração também se estabeleceu no mundo do trabalho e no perfil do trabalhador. Os novos processos passaram a ser no campo da informática, o que permitiu a integração do mundo e o desenvolvimento dos meios de comunicação. Setores da Ciência e Tecnologia expandiram, e a química, a biotecnologia, a genética e a robótica tiveram importante ascensão.

Na virada do século XXI, a Quarta Revolução (ou Revolução 4.0) leva a indústria para outro patamar, onde há uma “fusão de tecnologias e a interação entre os domínios físicos, digitais e biológicos” (SCHWAB, 2016).

Inteligência artificial, robótica, realidade virtual, internet das coisas, computação em nuvem, big data, aumento de mobilidade, blockchain, machine learning são as inovações tecnológicas que prometem modificar ainda mais o ambiente de trabalho. Máquinas conversam uma com as outras, de forma sensorial, conseguindo, surpreendentemente, interpretar as mudanças de ambiente.

O atual cenário é cada vez mais de processos automatizados, clientes conectados e um novo modelo de negócio que está provocando mudanças significativas. Assustadora pode ser a palavra que define o quão veloz é está transformação digital? A premissa de que ciência é racional e fria desmorona quando novos fenômenos desconhecidos geram surpresa e desespero.

Estamos preparados para a Quarta Revolução? O que faremos com nossos sistemas de produção?

Assim como nas revoluções passadas, exigiu-se uma mudança comportamental da sociedade e das relações de trabalho, e hoje, as organizações e os empregados do futuro precisam adaptar-se a essa nova lógica, ao home office e aos espaços de coworking, e criar oportunidades. É preciso se reinventar.

O peso da perda de empregos é pressentido de forma consciente, mas não precisa ser encarado como a extinção do trabalho humano e a dominação das máquinas sobre o homem.  É preciso maturidade digital dentro das organizações para que a transformação seja garantida e exerça influência significativa sobre o mercado e a sociedade.

A realidade das organizações na era digital

Com a intensificação do processo de globalização, a partir da década de 1990, vários níveis foram atingidos. Houve um crescimento considerável do comércio internacional de bens e serviço e o volume de investimento que era na casa de US$ 114 bilhões vem evoluindo para mais de três trilhões de dólares, mudando a direção da economia. Novos serviços de tecnologia de informação foram criados e possibilitaram mudanças no perfil da oferta e da procura por esses bens.

Esses fatores, por sua vez, levaram a uma nova ordem industrial que afetou os processos de produção, as relações organizacionais, os mercados industriais de tecnologia, e os padrões de consumo nas últimas três décadas.

O desenvolvimento de veículos autônomos que dispensam o motorista já é realidade. Empresas como Uber, Google, Apple e Tesla vêm apostando no carro do futuro – a ideia do veículo autodirigível e “voador”, apresentada no desenho animado dos Jetsons, nos anos 60, foi bastante feliz na projeção futurista.

A Airbnb, maior companhia de hospedagem do mundo, não tem sequer um imóvel próprio. O Facebook e o Google são grandes conglomerados de mídias que não criam conteúdo. O Uber é uma das maiores empresas de mobilidade urbana que conectam pessoas e motoristas e não é dona de nenhum carro.

Para enfrentar essas rápidas transformações econômicas e sociais, as organizações precisam ter um planejamento claro de quando começarão a ruptura, quanto tempo levarão e como ela vai modificar sua estrutura. Não é mais uma questão se afeta ou não as empresas, mas do impacto que isso vai gerar.

Antes, porém, as organizações também precisam ter mais confiança ao preparar seus executivos, funcionários e toda a cadeia que se beneficiará dessas tecnologias e estratégias. Dessa forma, é que as empresas conseguirão impulsionar o negócio e construir um desenvolvimento sustentável.

De acordo com a pesquisa realizada este ano pela Deloitte, que entrevistou 1.600 executivos de 19 países – 102 deles brasileiros –, apenas um terço deles está altamente confiante de que são capazes de atuar como administradores da organização durante esse período de mudança. A pesquisa ainda revela que, o investimento em talento e no setor de recursos humanos não é uma das principais prioridades para os executivos das organizações.

A necessidade cada vez maior de bons candidatos com perfil adequado, de criar novas posições em ritmo acelerado para atender a demanda, de treinamentos para aprimoramento profissional voltado à tecnologia, de adaptação às plataformas digitais, de comunicação transparente entre líderes e de promover o engajamento dos funcionários para a mudança de cultura digital correta faz parte da rotina do departamento de RH. A gestão estratégica de pessoas é papel fundamental do RH.

A maioria dos executivos acredita que está fazendo o melhor para a evolução das empresas 4.0, apesar disso não direcionam seus os esforços para o treinamento constante desses profissionais do amanhã.

Essa confiança no impacto que as soluções tecnológicas podem trazer ao mundo do trabalho também não garante a permanência de algumas profissões no mercado. Um estudo da Oxfam Martim School aponta que esse efeito digital afetará 702 profissões, e 47% do emprego total nos EUA sofrerão profunda transformação.

Já o presidente da ABB Chun Yuan Gu acredita que a tecnologia cria mais empregos do que destrói. Nesse contexto, Brian Householder, Presidente e Diretor Operacional da Hitachi Vantara, acredita que o valor agregado do trabalhador humano se concentrará em habilidades humanas duradouras, como supervisão, criatividade e Inteligência Emocional. Ainda assim, o fato é que muitos empregos e habilidades necessárias mudarão dramaticamente, embora seja cedo demais para dizer como.

Ainda que as organizações estejam descobrindo como agir, a falta de alinhamento interno pode ser um dos grandes obstáculos. Construir uma cultura organizacional digital com a participação dos funcionários é crucial para que a transformação digital seja mais efetiva nas organizações. Afinal, é preciso combinar tecnologia e pessoas para gerar maiores resultados de negócio.

Ser digital envolve não só os aparatos tecnológicos e conectividade, mas planejamento, liderança, cultura organizacional e comunicação. É levar informação certa para a pessoa certa. E esse processo não é uma tarefa fácil.

Cultura organizacional como catalisadora da transformação

A cultura corporativa é o resultado de como a empresa funciona. Ela é construída a partir das experiências coletivas dos funcionários e do que eles acreditam como propósito das suas funções para a vida pessoal, e dos objetos estratégicos estabelecidos pelas organizações. Se as experiências da equipe forem positivas, isso faz com que o objetivo de levar a organização a ter alta performance seja decisivo.

É importante que a visão de transformação digital esteja clara por parte dos executivos e que a mensagem seja alinhada e comunicada para seus funcionários. As organizações têm como função social preparar e integrar os funcionários para receber essas novas tecnologias, e seus líderes têm o papel de empoderá-los para que os conhecimentos digitais sejam aplicados no dia a dia deste novo formato de trabalho.

Por essa razão, mais do que a tecnologia como foco, o ser humano é o principal responsável pelo processo de transformação. Se o mindset não for modificado haverá impactos na dinâmica de trabalho. Nesse sentido, também é preciso capacitar os gestores para que criem uma cultura inovadora e disruptiva.

A cultura corporativa é vista por 62% dos entrevistados como um dos maiores obstáculos na jornada para que as empresas adotem efetivamente a transformação digital, segundo estudo realizado pela consultoria Capgemini (2017). Isso acontece porque a comunicação entre líderes e funcionários não é a mesma. Enquanto para a maioria dos líderes a visão digital se faz presente, embora assumam que seus times não tenham as competências necessárias para atuarem na Indústria 4.0, para a maioria dos funcionários não está claro quais são estas frentes de inovação.

Empresas de alta performance devem valorizar em seu projeto de cultura organizacional a colaboração dos funcionários por meio do diálogo e feedback como forma de expandir o aprendizado e contribuir com o trabalho. Esse propósito melhora o processo de comunicação com os empregados e ajuda a identificar soluções para as empresas.

Quando as empresas passam a valorizar a capacidade do indivíduo de interagir com a equipe e a abrir espaço para que se relacionem com diferentes áreas, e levam em consideração diversidade e critérios humanitários como decisões técnicas do profissional, elas conseguem construir uma cultura de aprendizado.

O movimento passa a ser mais colaborativo em relação à metodologia anterior, em que líderes tinham rotinas bem definidas, estilo autoritário e obrigatoriamente hierárquico.

Liderança nunca foi tão questionada

Nesse novo movimento digital, cujas empresas já estão em transformação, o processo de gestão também precisa ser repensado sob esta ótica. É o momento de o líder se adaptar a essas inovações no ambiente de trabalho e conseguir gerir sua equipe de maneira a integrá-la e a disseminar a nova cultura.

Os líderes que agem com empatia geram melhor engajamento e bons resultados de seus colaboradores. Praticar a empatia é, antes de tudo, entender o próximo. Essa habilidade humana tem forçado as organizações a redesenharem seus empregos e a atribuírem novos conceitos que envolvem liderança e gestão de recurso humano.

Hoje, os profissionais precisam personalizar a sua própria carreira, desenvolver novas habilidade e filtrar oportunidade reais de acordo com suas paixões. O perfil desse profissional não está mais atrelado a nomenclaturas, mas sim de acordo com suas habilidades específicas.  Assim, a evolução do profissional ultrapassa o conceito de níveis hierárquicos e passa a seguir direções horizontais, promovendo mais relações com as equipes que se formam e eliminando a figura autoritária dos líderes.

A comunicação direta e transparente, e a criação de um ambiente flexível, harmônico e diversificado são pilares em que líderes devem se apoiar para mobilizar e motivar suas equipes. Quando o líder está aberto a ouvir e entender o outro, a debater as visões com sua equipe e a crescer juntos, o processo de trabalho nas organizações só tem a ganhar.

Para Thomas Peter, autor do best-seller “Vencendo a Crise”, os gestores precisam circular entre as baias da empresa para verem como as coisas acontecem, conversar com os funcionários, entrar nas lojas e ouvir suas necessidades. Mais do que isso, é preciso atentar-se aos mínimos detalhes.

O sentimento colaborativo e participativo no processo de relação de trabalho é uma excelente solução, inclusive, para evitar competição entre equipes e líderes. Pessoas motivadas, treinadas e incentivadas a experimentar o novo.

“Essa adaptação e flexibilização racional são atitudes que convergem para uma liderança assertiva. E apoiar as lideranças que promovam esses valores entre as equipes é papel fundamental das empresas.”

Inteligência emocional: o guru da gestão

Aprender com erros é ter sucesso. Saber enfrentá-los, gerindo as emoções e mantendo a autoconfiança, isso é inteligência emocional.

Líderes com alto QI nem sempre são os mais bem-sucedidos em tarefas diárias que demandam controle, interações e percepções emocionais. Geralmente as gestões mais eficientes têm em seus líderes, pessoas que se mantêm mais calmas sob pressão, conseguem resolver conflitos de forma eficiente sem causar atrito entre a equipe e seus parceiros de trabalho, que promovem a liderança contínua e tomem decisões a partir de uma reflexão coletiva.

Mais do que a formação acadêmica e o background profissional, o que faz um profissional ser diferenciado é a maneira como ele sabe lidar com suas próprias emoções e com os outros, principalmente diante de uma adversidade. Em um cenário em que a transformação digital é avassaladora, essa atitude se faz muito presente entre os agentes de trabalho.

Embora a Inteligência Emocional seja fator determinante para identificar um profissional competente, a maioria dos profissionais ainda não consegue administrar estas emoções. Para se ter sucesso nos negócios é fundamental conter e dominar as situações que provocam reações estressantes, para que seja possível se relacionar com o outro de forma adequada e positiva.

O EQ-i 2.0® é baseado em cinco dimensões de análises: autopercepção, autoexpressão, interpessoal, tomada de decisões e gerenciamento de estresse, que ajudam a medir como a inteligência emocional pode impactar nos relacionamentos sociais que mantemos e em como lidamos com desafios. Para saber mais, clique aqui.

Referências Bibliográficas

Tema principal: Inteligência Emocional

Subtemas: O impacto da transformação digital no comportamento humano

Objetivo: Inteligência Emocional, EQ-i 2.0, Comportamento, Cultura Organizacional, Liderança, Convergência, Team Building.


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