Gestão de mudanças no contexto organizacional (GMUD)12 min de leitura

Saber lidar com mudanças é fundamental em todos os níveis corporativos. Todos devem ser capazes de conduzir de forma saudável a tomada de consciência, desejo, habilidade e reforço.

Não existe nada de permanente a não ser a mudança.”

– Heráclito de Éfeso

Seja nos negócios ou na vida em geral, a mudança é a única certeza que temos. No contexto organizacional, uma mudança representa todo e qualquer movimento que faça uma empresa, um indivíduo ou uma situação deixar seu estado atual, passar por uma transição e alcançar um estado futuro desejado.

A necessidade de mudar pode ser expressa através de projetos e iniciativas ou de modo pontual, e várias transformações podem ocorrer simultaneamente. As modificações – especialmente no meio empresarial – estão cada vez mais velozes, o que exige extrema agilidade para acompanhá-las.

Nesse cenário, a gestão de mudanças (GMUD) desponta como solução através de um processo estruturado, envolvendo um conjunto de ferramentas específico, para orientar as pessoas pelas modificações organizacionais.

Trata-se de uma competência fundamental, que deve ser desenvolvida em todos os níveis corporativos para que cada funcionário torne-se capaz de lidar de forma saudável com a jornada de tomada de consciência, desejo, conhecimento, habilidade e reforço.

Planejar a gestão de mudanças permite comunicar novidades com sucesso, além de facilitar sua adoção pelos colaboradores, em inúmeras situações: transformação digital, implantação ou upgrades de sistemas, redução de custos, reposicionamento cultural, implantação de métodos ágeis, novas estratégias comerciais, redesenho de processos, fusões ou aquisições, expansão ou downsizing, etc.

Independentemente da abordagem utilizada, porém, o tema “mudanças” por si só desperta fortes reações emocionais – geralmente negativas – nas pessoas. Essa realidade é analisada por John Kotter, professor emérito da Harvard Business School, em sua obra “Nosso iceberg está derretendo” (KOTTER e RATHGEBER, 2005).

Nela, Kotter traz uma fábula simples sobre um grupo de pinguins que descobre um grande problema: o iceberg na Antártida, onde eles vivem há vários anos, está com os dias contados. A resistência inicial dos animais à descoberta e à necessidade iminente de mudança equivale aos sentimentos de frustração e confusão que geralmente acometem os funcionários durante transições importantes na empresa em que atuam.

A colônia de pinguins – que pode representar os colaboradores de uma organização – sempre habitou aquele mesmo iceberg e já estava apegada a ele, ou seja, aquela era sua zona de conforto. Quando um agente externo – no caso, o derretimento – os obriga a fazer mudanças, as reações mais comumente observadas são:

1. Incredulidade:

Assim que uma nova medida é anunciada pela companhia, a reação imediata de muitos empregados é a incredulidade. As pessoas frequentemente acreditam – e querem acreditar – que, a despeito de todos os indícios de mudança, tudo seguirá igual. Essa postura é explicada pela famosa lei da inércia de Newton: a tendência de algo, quando nenhuma força é exercida sobre ele, é permanecer em seu estado original.

2. Negação:

Quando os sinais da mudança tornam-se evidentes demais para ignorar, alguns funcionários ainda relutam em lidar com a nova realidade, entrando em modo de negação. Nessa fase, eles já admitem que algo esteja acontecendo, porém continuam presos à zona de conforto e apegados demais aos velhos hábitos.

3. Pânico:

Muitos colaboradores sucumbem ao pânico quando vivenciam grandes mudanças em seus setores ou áreas de atuação. O medo do desconhecido e a sensação de impotência diante de fatos novos frequentemente desencadeiam estresse e ataques de ansiedade.

4. Resistência:

Embora as mudanças façam parte da vida de qualquer pessoa, alguns indivíduos apresentam uma maior resistência a elas, mostrando uma atitude pouco receptiva em relação a qualquer novidade. Esse tipo de comportamento muitas vezes oculta traumas e inseguranças pessoais.

5. Aceitação:

O processo de assimilação da mudança pode variar bastante em sua duração de pessoa para pessoa. Em geral, após um primeiro momento de contestação, o indivíduo consegue gradualmente compreender e se adequar às transformações do ambiente. Ademais, ao contrário do que pode parecer, a aceitação não é meramente passiva – na realidade, ela é essencialmente ativa, já que quando se deixa de oferecer resistência é possível se concentrar naquilo que se deseja mudar.

6. Engajamento:

Nos últimos anos, a remodelação provocada por questões econômicas e o surgimento de novas tecnologias obrigaram as empresas a fazer grandes mudanças para se manterem competitivas. Nesse sentido, o engajamento dos funcionários – ou seja, a adoção de novas mentalidades, comportamentos e práticas, mais adequados ao cenário atual – é decisiva para que as modificações sejam bem sucedidas.

Para promover o engajamento, a empresa deve contar com líderes capazes de capturar os corações e as mentes dos colaboradores que precisam se portar de maneira diferente para obter os resultados esperados.

7. Planejamento:

Uma vez conquistado o engajamento da equipe, é importante não desviar a liderança, o comprometimento e o foco do esforço contínuo. Para incorporar a mudança, todos os funcionários devem estar envolvidos no longo prazo, e os recursos humanos desempenham um papel fundamental nesse sentido.

Para possibilitar uma mudança duradoura, todos os sistemas, processos e incentivos devem partir do RH consistentes e alinhados com as metas da transformação. O planejamento de qualquer transformação organizacional demanda a articulação clara dos diferentes aspectos que orientam as pessoas na organização – não somente sua estrutura, mas também propostas de valor aos colaboradores e as funções individuais e coletivas, assim como as habilidades e os comportamentos exigidos. Qualquer programa de mudança envolve questões essenciais relacionadas a aprendizado e desenvolvimento, gerenciamento de performance, estratégia da força de trabalho e programas de retenção.

 

Empresas em transformação: as falhas mais comuns

Não podemos mudar os ventos, mas podemos ajustar as velas”.

– Ditado chinês

Assim como os pinguins do livro, as pessoas têm perfis psicológicos e níveis de inteligência emocional diferentes. Uma mesma equipe de trabalho geralmente contém indivíduos com personalidades bastante distintas – e eventualmente conflitantes  -, o que exige elevados níveis de atenção e flexibilidade ao longo de processo de gestão de mudanças.

No ambiente corporativo atual, a mudança é um imperativo. De acordo com Ron Ashkenas, consultor de transformações organizacionais da Schaffer Consulting, a competitividade e a própria continuidade das empresas nesse tipo de contexto dependem da habilidade em selecionar dentre as rotinas já estabelecidas aquelas que são/foram bem-sucedidas e, baseando-se nesse conhecimento acumulado, desenvolver novas rotinas.

Ou seja, uma abordagem de gerenciamento de mudanças adequada pode auxiliar as organizações a elevar a sua capacidade de transformação global, aumentando a velocidade de implementação e as chances de sucesso (HBR, 2013).

Outro livro do professor John Kotter, “Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções” (KOTTER, 2013), analisa a adaptação das companhias às condições de transformação. Nele, Kotter observa que a dor está presente sempre que as comunidades humanas são forçadas a se ajustar a novidades, destacando os oito principais erros cometidos ao longo de uma mudança no meio corporativo. São eles:

1. Excesso de complacência:

A falta de senso de urgência ao iniciar um novo projeto é um dos equívocos mais frequentes nas empresas. Altos níveis de complacência podem paralisar as transformações, e isso geralmente ocorre porque os líderes superestimam sua capacidade de implementar grandes mudanças na equipe, enquanto subestimam a dificuldade de tirar os colaboradores de sua zona de conforto.

2. Ausência de uma coalizão administrativa forte:

Pessoas isoladas, independentemente de seu carisma ou habilidades, não são capazes de superar a inércia, a rotina e a burocracia associadas aos velhos hábitos de uma equipe de trabalho. Nas palavras de Kotter: “na batalha dos bastidores entre um único executivo ou uma comissão fraca e a tradição, interesses pessoais de curto prazo, ou algo parecido, esses últimos quase sempre vencem.” (KOTTER, 2013, p. 6).

3. Subestimar o poder da visão:

Além de senso de urgência e uma coalizão administrativa forte, as grandes mudanças empresariais demandam também uma visão correta. Sem ela, todos os esforços de transformação podem ir por água abaixo na forma de projetos incompatíveis, confusos e morosos. Quando o processo decisório não é guiado por uma visão clara e sensata, todas as escolhas que precisam ser feitas geram debates e conflitos entre os funcionários, enfraquecendo a confiança de toda a equipe na mudança. Para saber se a visão de uma mudança é satisfatória ou não, Kotter sugere: “sempre que você não puder descrever a visão que conduz uma iniciativa de mudança em cinco minutos ou menos e obtiver uma reação que signifique compreensão e interesse, você tem um problema.” (KOTTER, 2013, p. 9).

4. Comunicação ineficiente da visão:

Toda mudança empresarial significativa exige dos colaboradores comprometimento e sacrifícios no curto prazo. Esse apoio da equipe fica ainda mais difícil de obter se a visão não for comunicada de modo eficiente. Essa falha de comunicação pode se dar de três formas: na primeira, embora exista uma boa visão, ela não adequadamente promovida, ficando restrita a poucas reuniões e alguns memorandos; na segunda, a diretoria da empresa dedica bastante tempo a discursos para os funcionários, porém a maior parte dos gerentes fica em silêncio; e na terceira, os boletins e discursos são adequados, mas um pequeno grupo de empregados ainda contraria a visão e enfraquece a nova mensagem.

5. Obstáculos que bloqueiam a visão:

A implementação de uma mudança organizacional tem mais chances de fracassar quando os funcionários percebem muitos obstáculos no processo. Esses empecilhos, que podem ser reais ou imaginários, podem estar em diversos lugares: na estrutura geral da empresa, nos sistemas de avaliação de desempenho e compensação, nos supervisores, etc.

Se os problemas enfrentados pela equipe não forem solucionados, todo um processo de mudança pode ser paralisado por um único obstáculo.

6. Falhar na criação de vitórias de curto prazo:

Grandes mudanças levam tempo. Para manter o engajamento da equipe nesse período, é fundamental estabelecer metas menores, atingi-las e celebrar essas pequenas conquistas. Dessa forma, os funcionários percebem que estão no caminho certo e sentem que seus esforços foram recompensados.

7. Decretar a vitória prematuramente:

Dar o trabalho por encerrado diante do primeiro sinal de melhora no desempenho da empresa é um equívoco praticado por muitos gestores.

Em uma empresa, a assimilação completa e efetiva de uma grande mudança pode levar de 3 a 10 anos; antes disso, todos os métodos implementados ainda estão frágeis e sujeitos a retrocessos.

8. Negligenciar a incorporação de mudanças à cultura organizacional:

A incorporação de qualquer mudança à cultura organizacional só pode ser considerada sólida  quando se torna “nosso jeito de fazer”. Para obter esse resultado, é fundamental conscientizar os funcionários sobre a importância de comportamentos específicos para a melhoria no desempenho da organização.

Para saber mais:

• CHANGES: The Busy Professional’s Guide to Reducing Stress, Accomplishing Goals and Mastering Adaptability. Michael Diettrich-Chastain. Arc Integrated Media, 2019.
• O Efeito Gatilho: Como disparar as mudanças de comportamento que levam ao sucesso nos negócios e na vida. Marshall Goldsmith. Companhia Editora Nacional, 2019.
• Metodologia para Gestão de Mudanças Organizacionais: Guia prático de conhecimentos da Strategy Consulting. Jorge Bassalo. Brasport, 2017.

 Referências bibliográficas

• KOTTER, John e RATHGEBER, Holger. Nosso iceberg está derretendo. Mude e seja bem-sucedido em condições adversas. Editora Best Seller, 2005.
• HBR, 2013. Harvard Business Review. Change Management Needs to Change. Ron Ashkenas. Acesso em: 15/06/2019.
• KOTTER, John. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das emoções. Editora Elsevier, 2013.

 

Tema: Cultura Organizacional, Brain Business Power.

Subtema: Como aprender a criar um processo de gerenciamento de mudanças (GMUD) eficiente.

Objetivo: Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Mudanças, Desenvolvimento de Liderança, Coaching, Coaching nas Empresas.

 

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