Empowerment: a cultura participativa nas empresas13 min de leitura

A aplicação do conceito de empowerment para harmonizar as equipes, otimizar os processos internos e alavancar os resultados organizacionais.

O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos.”

Michael Jordan

Em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico, competitivo e complexo, onde a capacidade de inovação se revela um fator decisivo para o sucesso de uma empresa, os processos decisórios associados às estratégias corporativas contam com uma participação crescente dos funcionários de todos os setores organizacionais. Essa nova tendência, baseada na necessidade de engajamento de cada membro da equipe para alcançar melhores resultados, tornou-se conhecida como empowerment.

Empowerment é um termo derivado do verbo inglês enpower, que significa empoderar. Embora o tema empoderamento esteja em alta no Brasil e no mundo atualmente – empoderamento feminino, racial, gay, etc. -, no âmbito corporativo o conceito de empowerment aplica-se à delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração empresarial.

Figura 1.0 Empowerment.
Figura 1.0 Empowerment.

 

A estratégia do empowerment se fundamenta na adoção de um modelo de gestão descentralizado, no qual a tomada de decisões não é feita por uma única pessoa, mas compartilhada entre todos os que atuam direta ou indiretamente na rotina da empresa.

O empowerment consiste essencialmente em distribuir tarefas e capacitar todos os colaboradores para desempenhá-las com autonomia e responsabilidade.

Trata-se, em outras palavras, de “um conjunto de procedimentos que busca a interação e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo” (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375).

Para que esse modelo funcione, a confiança entre gestores e funcionários deve estar bem desenvolvida, assim como a maturidade profissional de cada colaborador e a sintonia das metas pessoais com os objetivos da empresa.

As quatro dimensões do empowerment

Unir-se é um bom começo, manter a união é um progresso, e trabalhar em conjunto é a vitória”. –

Henry Ford

Tecnologias de gestão capazes de melhorar o ambiente de trabalho e a performance dos colaboradores são objeto de estudo de diversas organizações há anos. Nesse contexto, o empowerment desponta como a “busca pela parceria entre líderes e liderados, viabilizando o crescimento das pessoas e por consequência da organização. Na verdade, todos ganham quando se utiliza o empowerment; as pessoas se tornam mais comprometidas com suas tarefas, motivadas, criativas, fazem dos objetivos organizacionais os seus próprios” (FERREIRA, 2008).

A aplicação do empowerment só é possível em empresas com cultura de tomada de decisões descentralizada e equipes de trabalho autodirigidas. Em organizações com hierarquia vertical e engessada, é comum que os gestores acreditem que o ato de delegar a tomada de decisão a um funcionário é sinônimo de perda de liderança ou controle. Na realidade, porém, no processo de emporwerment a figura dos líderes é preservada e importantíssima, cabendo a eles atuar como promovedores e impulsionadores de uma conduta mais agregadora por parte dos funcionários.

Para que a gestão participativa estabelecida pelo empowerment alcance bons resultados, as organizações devem implementar medidas que reduzam a burocracia e estimulem o dinamismo nos procedimentos internos.

Nesse sentido, podemos dizer que o processo de instauração do empowerment apresenta quatro dimensões principais (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999):

  1. Visão compartilhada

Conhecimento é poder e, partindo desse pressuposto, uma estratégia de empowerment deve fazer com que as informações cruciais sobre o negócio não fiquem restritas a uma única pessoa.

Obviamente a ideia aqui não é dividir fatos sigilosos sobre a empresa com todos os seus colaboradores, mas sim conduzir o fluxo de informações de forma mais integradora e inteligente. Para isso, o compartilhamento de dados cruciais para a autogestão e capacidade de tomada de decisões estratégicas deve ser realizado de modo racional e abrangente, envolvendo todos os setores e times organizacionais.

Sabe-se que a motivação pessoal aumenta consideravelmente quando o indivíduo acredita fazer parte de um projeto maior e se sente uma peça importante nesse panorama geral. Assim, baseada no esforço coletivo formado por várias contribuições autônomas, a visão compartilhada assegura o alcance de objetivos e metas comuns.

Figura 1.1 Visão compartilhada e empowerment.
Figura 1.1 Visão compartilhada e empowerment.

 

  1. Estrutura organizacional

A estrutura de uma empresa orientada para o empowerment é sustentada por quatro pilares: responsabilidade, trabalho em equipe, tomada de ações de risco e valorização dos funcionários pelos clientes.

Responsabilidade está relacionada ao nível da organização em que as decisões são tomadas, quem é responsável pelo bem-estar da organização. Equipes estão relacionadas à eficácia do trabalho em equipe e se as equipes são responsáveis pelas decisões sobre suas próprias atividades de trabalho. A tomada de ação de risco trata do entusiasmo em assumir riscos para melhorar o desempenho e se a organização apoia ou pune a tomada de ação de risco. Clientes valorizam os funcionários que são orientados para clientes e que se sentem responsáveis por eles” .(HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 375-376).

  1. Responsabilidade por conhecimento e aprendizagem

As empresas que aplicam o empowerment devem encorajar seus funcionários a buscar novos conhecimentos, oportunidades para aprendizagem, formação continuada e melhorias no desempenho em geral. Cabe destacar que as equipes de trabalho mais eficientes são aquelas que gostam de novos desafios, dispostas a aprender e confiantes o suficiente para experimentar e errar, pois sabem que a cultura organizacional não pune falhas indiscriminadamente.

  1. Sistema de recompensa

Trata-se do reconhecimento institucional das realizações dos funcionários e a consequente demonstração de que eles são ouvidos e relevantes para a performance da empresa. Todos os colaboradores devem estar conscientes de que a organização recompensa autonomia e esforço, ou seja, a entrega de valor ao cliente e a assunção de responsabilidades são prezadas e premiadas pelos gestores.

Figura 1.2 Reconhecimento é um fator indispensável no empowerment.
Figura 1.2 Reconhecimento é um fator indispensável no empowerment.

 

Empoderando equipes

É melhor ter uma pessoa trabalhando com você do que três pessoas trabalhando para você.” -Dwight D. Eisenhower

A cultura do empowerment parte da premissa de que funcionários sem autonomia são meros executores de tarefas e cumpridores de ordens. Atualmente muitos empresários reclamam da dificuldade para conseguir profissionais capacitados no mercado, sendo mais desafiador ainda reter talentos. Outros afirmam que investem na qualificação dos funcionários, mas, quando eles finalmente estão preparados para desempenhar o seu potencial, partem em busca de melhores oportunidades.

Por que isso acontece? Será que esses funcionários estão desempenhando as funções certas? A empresa tem fornecido as condições mínimas e as ferramentas necessárias para eles terem um bom desempenho? Todos os colaboradores têm liberdade para agir, pensar e expressar seus pontos de vista? Podem demonstrar seu potencial diretamente nas soluções dos problemas da organização?

As respostas para esses questionamentos não são simples, porém é fundamental que a gestão reflita continuamente sobre eles, valorizando e aproveitando melhor o capital humano da empresa – ávido para dar uma contribuição significativa, embora frequentemente tolhido em suas iniciativas.

Um bom programa de empowerment deve passar por uma sequência de etapas especificamente voltadas para os seguintes aspectos:

a. Divisão de tarefas integradora: A gestão moderna exige que os setores e cargos de uma empresa não sejam estanques, ou seja, é desejável que os funcionários possam, continuamente, trocar informações e se auxiliarem na execução de suas tarefas.

Para isso, os líderes devem desenvolver planos de ação para dividir as responsabilidades entre os setores e, assim, alcançar os resultados esperados. Desse modo, as ações estratégicas da empresa são mais bem distribuídas e os riscos minimizados, além de manter os colaboradores atentos e envolvidos com todos os processos empresariais.

Ao contrário do que muitos acreditam, o ato de delegar no empowerment não é dar ordens e nem simplesmente atribuir responsabilidades à outra pessoa, mas sim proporcionar uma maior interação entre os membros da equipe de trabalho, estimulando uma investida conjunta para bater as metas organizacionais.

Um método inovador que pode ser empregado para facilitar a distribuição de tarefas é o 5W2H. Essa ferramenta de gestão se dedica a agilizar a solução de problemas através de respostas a sete perguntas básicas:

What? – O que será feito? Ou seja, qual é a atividade a realizar e quais etapas a compõem.

Why?  – Por que isso deve ser feito? Quais são as motivações e os benefícios dessa atividade?

Where? – Onde será feito? Em qual lugar ou departamento a atividade será executada?

When? – Quando será feito? Qual é o prazo para a realização da tarefa?

Who?– Quem será responsável por isso?

How? – Como será feito? Quais procedimentos serão necessários?

How much? – Quanto custará? Qual é o orçamento do projeto?

b. Criação de ownership nos funcionários: A famosa “atitude de dono”, também conhecida como senso de ownership ou propriedade, é fundamental para atrair, cativar e manter clientes. Imagine que o consumidor tem um problema e entra em contato com a empresa para resolvê-lo. O atendente escuta suas reclamações com empatia, atenção e interesse, além de dedicar seu tempo e melhores esforços para encontrar uma solução rápida e adequada. Nesse caso, o cliente tem a impressão de estar falando diretamente com o dono do negócio, e está mesmo!

Funcionários com senso de ownership se enxergam como parte indissociável da empresa e alimentam um forte sentimento de propriedade em relação a ela.

São engajados, confiantes, comunicativos e capazes de tomar decisões difíceis. É como se eles fossem realmente donos do negócio também e, portanto, demonstram atitude de dono independentemente do setor ou do nível hierárquico que ocupam.

Esses colaboradores sabem que o seu sucesso pessoal está atrelado ao sucesso da organização, por isso dedicam-se verdadeiramente a ela e desenvolvem qualidades de ownership: orientação para resultados, flexibilidade, fidelidade e responsividade.

Mas como fazer os empregados vestirem a camisa da empresa? Promover a mentalidade de ownership exige que a empresa selecione e contrate pessoas  que compartilhem dos seus valores, além de possuírem características mais ligadas à proatividade e visão de futuro. É indispensável também oferecer um ambiente de trabalho que promova o bem-estar dos funcionários, gerando uma resposta emocional positiva e auxiliando no engajamento da equipe.

c. Estabelecimento de metas: Metas correspondem aos objetivos idealizados pela gestão organizacional para obter resultados específicos. Ao definir metas, há sempre o risco de esquecer alguma coisa importante e focar em ações desnecessárias. Embora possuir metas que envolvam várias áreas da empresa seja benéfico, a quantidade excessiva de metas pode confundir e atrapalhar o desempenho dos funcionários. Peter Drucker já dizia: “Não há nada mais inútil do que fazer bem feito algo que não precisava ser feito”. (Harvard Business Review, 1963).

Outro erro comum é estabelecer metas que não são realizáveis. Metas altas demais até podem a princípio inspirar a equipe, porém com o tempo os funcionários acabam desapontados e frustrados por não conseguir alcançá-las, a despeito de todos os seus esforços.

d. Motivação da equipe: A empresa pode reconhecer o trabalho dos funcionários e torná-los mais entusiasmados com suas tarefas e com a própria organização em si de várias formas: aumentos salariais, prêmios, segurança e oportunidades de crescimento. Independentemente delas, no entanto, é necessário primeiramente promover o sentimento de “estamos todos no mesmo barco” como fator de união e motivação da equipe.

Para isso, é importante promover reuniões periódicas, nas quais cada colaborador, mesmo de outras áreas e principalmente do marketing, possam relatar as principais dificuldades encontradas para a gestão e as equipes de vendas, e vice-versa.

Outro ótimo método para a motivação de equipes é dar o exemplo. Lembre-se das palavras do senador e historiador romano Tácito (56 d.C. – 120 d.C.).: “os chefes são líderes mais através do exemplo do que através do poder”. Um gestor que não se limita a dar ordens ou orientações, mas faz ele próprio tudo que pede à equipe, é muito mais valorizado e respeitado por seus subordinados, além de inspirá-los diariamente.

e. Feedback e avaliação dos resultados: Retornos – positivos ou negativos – sobre os resultados da equipe são sempre benéficos. Há nada mais desmotivante para um funcionário do que não enxergar propósito no que faz e não saber se o rumo tomado está surtindo os efeitos desejados. Tanto individualmente quanto em grupo, o feedback deve demonstrar os resultados obtidos em um dado período, fornecendo orientações, elogiando os acertos e o cumprimento de metas e corrigindo eventuais falhas nos processos internos.

Para aplicar o empowerment, a FELLIPELLI ajuda os líderes a desenvolver novas habilidades, entre as quais a de educador, integrador, facilitador e articulador. Fale com nossos especialistas e conheça nossos cursos/assessments exclusivos para o aperfeiçoamento de habilidades de comunicação, trabalho em equipe, liderança, autoconhecimento, inteligência emocional e muitas outras.

Para saber mais:

  • The Everyday Leader: How to Motivate, Empower and Influence Those Around You. John Cross, Rafael Gomez & Kevin Money. Bloomsbury Business, 2019.
  • Sales Enablement: A Master Framework to Engage, Equip, and Empower A World–Class Sales Force. Byron Matthews & Tamara Schenk. Editora John Wiley & Sons, 2018.
  • Comece pelo porquê: Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Simon Sinek. Editora Sextante, 2018.

 

Referências bibliográficas

  • HERRENKOHL, R.C.; JUDSON, G.T. & HEFFNER, J.A.: “Defining and measuring employee empowerment“. Journal of Applied Behavioral Science, v.35, n.3, p.373-389, Sep. 1999.
  • FERREIRA, Ivanildo Araújo. Empowerment: liberdade para decisões. São Paulo, 2008.
  • HARVARD BUSINESS REVIEW, 1963. Managing for Business Effectiveness. Peter Drucker. Acesso em: 10/06/2019.

Tema: Liderança.

Subtemas: Alcançando melhores resultados organizacionais com as práticas da cultura participativa.

Objetivo: Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Equipe, Coaching, Coaching de Equipe.

 

Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.


Veja também

Líder por um insight: ensinando a escolher seus próprios caminhos

Clique aqui

Reader Interactions

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.