Essa é uma situação que todos nós sabemos que acontece, porém, sempre fazemos vista grossa, e nisso todos os envolvidos no projeto estão incluídos: diretoria, gerência, analistas, desenvolvedores, testers, DBAs e demais pessoas que participam.
Os desenvolvedores acham que “iludem” o gerente dizendo que os percentuais de desenvolvimento estão dentro do prazo, que não estão tendo problemas e que tudo está andando conforme o esperado. Os gerentes “iludem” seus diretores dizendo que as coisas estão caminhando bem, que seu Gantt Chart está perfeito, que o plano está seguindo de acordo, e que não vai dar moleza para o time, pois se eles não estiverem “com um chicote nas costas” as coisas não andam… afinal, ele precisa mostrar que tem autoridade sobre o time.
Em geral, isso acontece muito em um cenário tradicional de gerenciamento de projeto, pois a cultura atual leva este profissional (ou recurso, como preferir) a ter essa postura. O que é muito comum em ambientes de projetos é a aparição da famosa síndrome do estudante (quando é que você estuda para a prova mesmo?): quando o desenvolvedor recebe suas tarefas e olha para o tempo que tem para codificá-las, qual é o primeiro pensamento que vêm à sua mente (pelo menos eu também pensava assim)? “Ah, tem tempo ainda, posso continuar a resolver essa pendência, a ler o livro, a navegar na internet, a ler e responder e-mails diversos,…“, e com isso se passam minutos, horas e, muitas vezes, dias.
Os principais pontos que podem acarretar essas situações são:
- Prazos longos: eles nos dão uma sensação de conforto.
- O fato de o programador não ter dado a palavra dele do que é ou não possível de ser feito.
- Falta de comunicação e excesso de papéis dizendo, ou melhor, tentando dizer o que o time precisa fazer.
- Cultura da empresa, acostumada a atrasos e fins de projetos “cheios de emoção”; desenvolvedores ignoram a comunicação e se escondem em seu mundo (com seus fones de ouvido cada vez maiores).
- A falta de uma definição de pronto, o que reflete diretamente na qualidade (“Vou fazer o que está escrito aqui e compilar: pronto!”).
O comprometimento do time é um dos principais fatores que levam ao sucesso do projeto, afinal um time comprometido com o trabalho e focado em uma meta vai fazer o possível para atingi-la. Muito simples! Em times Scrum esse comprometimento é alcançado naturalmente pela forma de trabalho que o método propõe. O fator “síndrome de estudante” fica difícil de ser aplicado já que a proposta é trabalhar com iterações curtas e isso teoricamente leva o time a se manter firme desde o primeiro dia de trabalho. Além disso, as reuniões diárias são fortes agentes de combate a este vício.
Falando em comprometimento e estimativa, no Scrum é o próprio time quem planeja as suas Sprints dizendo quais são os itens que entrarão naquele período de 2 a 4 semanas, ou seja, a palavra do time tem valor e isso faz com que eles sintam essa confiança que neles é depositada.
Quando o time planeja e estima os requisitos que serão desenvolvidos naquela Sprint, eles estão focando em uma meta definida pelo responsável por maximizar o ROI, ou seja, para a Sprint ser bem-sucedida, a “meta” tem que ser alcançada. Indo mais a fundo, para desenvolver um item do Product Backlog, o time o segmenta em pequenas tarefas que serão desenvolvidas por todos os membros do time, isso mesmo, todos do time trabalharão em um mesmo item: o item de maior prioridade, o que tem mais retorno sobre o investimento do projeto.
A primeira impressão que temos é: “isso é impossível”, mas, acreditem, não é! Essa definição de tarefas que precisam ser executadas para que um item seja considerado pronto é discutida e criada pelo time, seguindo a ordem de prioridade determinada pelo cliente, e isso também faz com que todos se comprometam e colaborem entre si para que as tarefas de um requisito sejam finalizadas, garantindo que aquele item fique realmente “pronto”. Uma pessoa do time não irá assumir uma tarefa de outro item se houver tarefas de um requisito de maior prioridade para serem desenvolvidas, ou seja, ele tem o comprometimento com a “meta” que foi acordada entre eles e o líder do projeto.
Esse espírito de união gerado dentro do time é um fator que estimula o comprometimento, pois, quando vemos que todos os membros do time estão empenhados e trabalhando firme, acaba envolvendo todos, e se alguém não estiver comprometido, acredite, ele irá se sentir mal, pois este é um processo natural que ocorre em times ágeis.
O comprometimento ajuda muito quando temos um dos membros do time passando por dificuldades com alguma tarefa que faz parte de um item que compõe a meta. A ajuda de outros membros do time acontecerá espontaneamente, pois times ágeis são autogerenciáveis.
Outro fator que estimula o comprometimento é que, em uma gestão ágil, não vemos um Gerente de Projeto “no pé” do desenvolvedor perguntando qual é o percentual que falta para executar a tarefa, porque acreditamos que ele é capaz de fazer o seu trabalho, ou seja, estabelece-se uma relação de confiança no time e todos farão o possível para atingir a meta.
Times ágeis possuem um contato muito próximo ao cliente, e isso elimina o “telefone sem fio” quando o gerente escuta a necessidade do cliente, passa para o analista que gera a documentação para o desenvolvedor e este tem que fazer milagres pra entender aquela “maravilhosa” especificação. Isto elimina também a mania que temos de usar os documentos para substituir uma comunicação. A regra de negócio é passada diretamente do cliente para o time em reuniões periódicas de planejamento o que dá mais segurança e confiança para o desenvolvimento daqueles requisitos, estimulando mais uma vez o comprometimento do time.
Documentos são importantes, mas não substituem a comunicação clara, a definição dos parâmetros entre eficiência e eficácia e o importante papel do gestor como facilitador.
Tudo isso não se trata de uma verdade absoluta, é apenas o compartilhamento de uma experiência sobre o comprometimento de times que trabalham com uma gestão ágil versus os que trabalham com uma gestão mais tradicional.
Existem vários outros fatores que podem ser colocados posteriormente. Formar um time comprometido e autogerenciado é uma das responsabilidades do líder, afinal isto não acontecerá como num passe de mágica, mas sim com muito trabalho, dedicação e tendo educação como palavra-chave.
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Fonte: Adaptworks.com.br/2009/07
Tema: Cultura Organizacional e Liderança.
Subtema: O desenvolvimento do time contribuindo para uma gestão ágil.
Objetivo: Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Competências, Team Building, Coaching, Coaching nas Empresas.
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