Pontos fortes: apenas o pontapé inicial para o desenvolvimento12 min de leitura

Foco do desenvolvimento de competências atualmente está nos pontos fortes, mas sem esquecer os gaps

Hoje as empresas mais bem estruturadas tendem a aprimorar os pontos fortes das pessoas, inclusive oferecendo desafios que as ajudem a se desenvolver. Entretanto, é preciso entender o que é ponto forte e o que é ponto fraco, pois há certa confusão em relação a estes dois conceitos.

Primeiramente, é importante ter claro o que a organização deseja que o profissional entregue, por exemplo, trabalho em equipe e alguns colaboradores têm dificuldade de trabalharem em equipe. “Na verdade, não se trata de um ponto fraco, mas uma não entrega. Eu entendo como ponto forte e ponto fraco a mobilização das habilidades naturais, quer dizer, as pessoas têm habilidades naturais que fazem parte do seu ‘hardware’ e não do ‘software’. Algumas dessas habilidades, por mais esforço que se faça, vão se desenvolver muito pouco, e outras se desenvolvem com mais facilidade, pois elas transpiram naturalmente”, conceitua o professor Joel Souza Dutra, da FIA – Fundação Instituto de Administração.

Ele cita como exemplo a empatia, habilidade natural que pode ser desenvolvida, mas as pessoas que a têm de forma inata, são excelentes no processo de relacionamento interpessoal, enquanto as que não a têm, terão de fazer um esforço muito grande e vão acabar fazendo o mínimo necessário para sobreviver. Em outro extremo, há pessoas que têm dificuldade com raciocínio numérico, que também não é um ponto fraco, mas trata-se de uma deficiência natural de analisar uma tabela ou um gráfico, por mais esforço que elas façam.

Dessa forma, é possível traçar dois movimentos naturais. O primeiro é a pessoa buscar um trabalho ou uma carreira em que ela use seus pontos fortes. Naturalmente as pessoas acabam fazendo isso intuitivamente. Outra situação que acontece comumente é quando o gestor vai distribuir trabalhos. Ele conhece sua equipe e sabe quem gosta mais de determinada tarefa e quem gosta de outra e vai distribuir o trabalho de acordo com essas características.

Naturalmente as organizações e as pessoas estão se encaminhando no sentido de explorar seus pontos fortes, mas isso não acontece de forma consciente. “O ideal é quando isso acontece de forma consciente e as empresas e indivíduos tiram mais partido disso. Tenho observado empreendimentos que têm ajudado as pessoas a perceberem seus pontos fortes, estimulando-as a assumirem certo protagonismo do seu desenvolvimento e da sua carreira”, aponta Dutra.

Outra situação é não entregar. Como cada pessoa tem seu conjunto de características de personalidade, de valores e habilidades naturais, é provável que a forma como ela se desenvolve seja diferente de outra.

O caminho a ser percorrido para as pessoas fazerem a entrega deve ser orientado a partir de seus pontos fortes.

Quando uma empresa define seu modelo de competências, ela tem claro o quanto elas são importantes para o sucesso do negócio. Entretanto, não se trata de elementos excludentes (pontos fortes e fracos) porque a organização tem necessidades claras. Nesse aspecto, o gestor tem um desafio importante que requer um olhar inclusivo, para observar o indivíduo na sua integralidade, pois ele tem suas fortalezas e gaps.

Há um dado da Neurociência que informa que o cérebro humano prefere trabalhar as questões positivas, ou seja, prefere as recompensas às ameaças. “Por isso que a estrutura de gestão do desempenho entrou em colapso porque ela não trabalha a favor, mas contra o funcionamento natural do cérebro das pessoas”, aponta Américo Figueiredo, então Chief Operating Officer da Fellipelli.

À medida que se tem clareza dos gaps que o indivíduo tem e também do que a organização precisa, é necessário criar mecanismos de gestão que ajudem a conciliar essas duas necessidades e trabalhar os pontos fortes, ou seja, os talentos do indivíduo.

A partir do momento em que os talentos são reforçados, aumentam as chances para que a pessoa efetivamente seja mais contributiva para o negócio.

Por outro lado, na medida em que se tem a compreensão do cérebro humano e que é possível estimular por meio de novas conexões neurais — e a Neurociência recomenda à gestão de Recursos Humanos a necessidade de incorporar esse rico conjunto de conhecimentos nos seus modelos de gestão, menos a parte tecnicista já conhecida e estruturada —, pode-se incluir novas disciplinas da Neurociência para aumentar o entendimento sobre o funcionamento cerebral.

Quando se observa programas de gestão de pessoas que tendem a pasteurizar o modelo de competências, certamente os resultados ficarão aquém do esperado porque as pessoas são diferentes. “O cérebro grava em circuitos neurais, o chamado hardwire, o que determina a percepção automática. É praticamente impossível apagar um circuito, mas é muito fácil criar um novo. Mesmo que o colaborador tenha uma competência que não seja muito desenvolvida, mas que é necessária, o cérebro consegue criar novos circuitos, desde que não sob ameaças, mas com recompensas”, explica Figueiredo.

As ameaças como incertezas, foco no problema, distanciamento, postergação, visão estreita, foco em dados, falta de engajamento, são temas que o cérebro evita. Na medida em que uma conversa é estruturada com base nesses assuntos, ocorre um afastamento, não se cria uma conexão que permita à pessoa se interessar por seu desenvolvimento e estar mais preparada para aquilo que a organização espera.

Por outro lado, do ponto de vista da recompensa, se a companhia demonstrar interesse pelo indivíduo, estabelecer uma agenda de soluções com ele, que vise o atendimento das suas necessidades, com uma visão mais ampla, focada em conexões, automaticamente ocorrerá um maior engajamento da pessoa porque está havendo uma aproximação do indivíduo com os aspectos de recompensa e não de punição.

O LADO DO GESTOR

Historicamente o líder no Brasil é pressionado para gerar resultados, de modo que ele privilegia o olhar para o aqui e agora e, claro, ele tende a colocar sua equipe nesse mesmo diapasão. O que normalmente o gestor acaba avaliando é como distribuir melhor o trabalho na equipe, observar as dificuldades que as pessoas têm para desenvolver a tarefa e buscar ajudá-las, mas sempre com um olhar de resultado e não de desenvolvimento. Portanto, os gestores tendem a privilegiar muito mais a performance, a entrega e o resultado gerado pela pessoa que efetivamente o desenvolvimento dela porque eles estão pressionados nessa direção. “Não é que eles não vão desenvolver as competências das pessoas, mas é muito provável que a lógica dos gestores para observarem gaps que os integrantes da equipe têm ou para distribuir desafios é sempre na visão de curto prazo”, observa o professor Joel Dutra.

A efetividade é um tema que tem sido bastante relevante nas organizações porque a eficácia não anula a eficiência. Entretanto, esse tipo de ambiente prioriza bastante o curto prazo ou os aspectos da eficácia.

Há o exemplo de uma multinacional que tinha clareza da necessidade de dispensar um grupo de pessoas por vários fatores, como desempenho inadequado, incompatibilidade entre o que ganhavam e o que entregavam de resultado, de modo que se constatou que esses indivíduos não tinham mais aderência ao modelo de negócio. Mas o principal executivo, por uma visão estritamente de eficácia dos resultados, evitava tomar a decisão porque, ao contabilizar nos resultados os custos trabalhistas com as rescisões, afetaria o resultado dele e consequente os da companhia.

Esse é um exemplo de fazer o certo do jeito errado, ou seja, eficácia com ineficiência. Agora, imagine o estresse provocado nas pessoas, porque elas não estão mais conectadas ao conjunto total dos colaboradores, sabem que estão sendo duramente pressionadas, há casos até de assédio moral, mas as organizações ainda têm um discurso de serem eficazes em detrimento da eficiência e da efetividade, ou seja, fazer o certo do jeito certo. As pessoas se tornam desengajadas porque elas não são tratadas com dignidade.”

“As descobertas que temos feito por meio da Neurociência mostram que o funcionamento do cérebro exige tratar as pessoas por meio da recompensa e do feedback positivo. As organizações que não fazem isso são eficazes, mas não saudáveis”.

Uma dificuldade muito presente nas organizações é o fato de os gestores de RH acabarem assumindo a gestão de pessoas de forma geral. Entretanto, isso ocorre de uma forma muito limitada porque esses profissionais não são oniscientes nem onipresentes, e quando a empresa precisa reduzir custos, acaba fazendo nas áreas meio e não nas áreas fins. Portanto, é muito comum empresas com áreas de RH muito enxutas para as necessidades acarretando numa dificuldade em transformar os gestores em gestores de pessoas.

Na medida em que o RH tem essa dificuldade, naturalmente ele também vai ter problemas para trabalhar o desenvolvimento de competências nos líderes e nos liderados, acompanhando também o movimento do dia a dia, de geração de resultado, numa visão mais de curto prazo e imediatista, o que acaba, cedo ou tarde, se tornando um problema para as organizações.

Na opinião do professor Joel Dutra, o ideal seria efetivamente os gestores fazerem a gestão de pessoas e a área de Recursos Humanos desenvolver os gestores como gestores de pessoas. Por outro lado, muitas organizações têm, embora não de forma consciente, o pessoal de RH com certo medo de executar esta ação porque, de certa forma, ele acaba perdendo espaço político ou parte do seu papel. “Vemos muitos profissionais de Recursos Humanos com esse discurso, mas com uma incapacidade incrível de transformar isso em prática”, critica.

EXEMPLOS PRÁTICOS

Organizações que trabalham fortemente com inovação têm mais facilidade para gerir seus programas de desenvolvimento de competências. “Empreendimentos que trabalham com inovação são ecossistemas de cultura que entendem muito da natureza humana, de Neurociência e Psicologia Comportamental. A partir do entendimento do cérebro das pessoas é possível tentar a implementação desses modelos até em pequenos negócios como uma padaria ou uma oficina mecânica”, exemplifica Figueiredo

“O líder no Brasil é pressionado para gerar resultados, de modo que ele privilegia o olhar para o aqui e agora”

Prof. Joel Dutra, da FIA

A 3M utiliza a denominação comportamentos de liderança para as competências essenciais organizacionais. Esses comportamentos compreendem basicamente o que as pessoas demonstram no seu dia a dia como, por exemplo, mentalidade competitiva, estratégica e voltada para o cliente. Essas demonstrações estão no comportamento chamado Joga para Vencer. O comportamento Inova compreende o quanto as pessoas buscam constantemente novas e melhores formas de adicionar valor para a companhia. O comportamento Trabalho em Equipe envolve como os colaboradores conduzem decisões no dia a dia de maneira mais compartilhada para o desenvolvimento de outros colegas com papéis-chave para o negócio ou atividade, o que significa que são pessoas que valorizam o trabalho em equipe. O comportamento Prioriza e Executa compreende o quanto as pessoas conseguem focar os pontos críticos e conseguem tomar e traduzir decisões complexas. O comportamento Ligado nas Pessoas é o quanto elas constantemente praticam no dia a dia, mesmo não sendo líder, fazendo com que as coisas aconteçam, orientando as equipes, pares, construindo uma confiança no dia a dia, fornecendo feedback de forma sincera, construtiva e com maturidade. Por último, o comportamento Integridade e Transparência no qual as pessoas seguem à risca e têm compromisso de levantar o Código de Conduta da 3M.

Cristiane Lo Ré, gerente de Desenvolvimento de Talentos da 3M do Brasil, explica que para dar suporte à mudança e transformação organizacional, a multinacional adotou a Psicologia Positiva, “pois ela tem tudo a ver com nossos comportamentos de liderança”.

Quando se fala de comportamento, os resultados são intangíveis, pois lida-se com questões como satisfação, felicidade — e a Psicologia Positiva ajuda as pessoas a entenderem como tornar a vida mais leve —, sendo, também, um meio de satisfazer as necessidades da companhia.

Existem dados comprovados da própria Psicologia Positiva que medem os resultados que ela proporciona em indicadores como produtividade, lucratividade, de modo que ela dá um suporte maior para que as pessoas tenham índices de satisfação aumentados e, consequentemente, melhores resultados para a organização. “A 3M participou de uma pesquisa organizada pela Aon que apontou um engajamento alto dos colaboradores da companhia, resultado do trabalho feito com a Psicologia Positiva”, justifica Cristiane.

VANDERLEI ABREU

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Tema: Treinamento e Desenvolvimento, Cultura Organizacional.

Subtema: O modelo de desenvolvimento ideal envolve pontos fortes e fracos.

Objetivo: Desenvolvimento Organizacional, Coaching, Coaching nas Empresas, Desenvolvimento de Competências, Treinamento e Desenvolvimento.

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