Trabalhar remotamente pode ser uma coisa boa para a sua empresa e para a sua vida, contanto que você faça certo.
Com o coronavírus praticamente assegurando agora que as equipes trabalhem remotamente, você provavelmente já se perguntou como essa migração realmente ocorrerá – e se isso será bom ou ruim para suas equipes e organização.
Vamos começar com a pesquisa: um estudo de 2015 da Stanford, com 500 funcionários em dois anos, mostrou que trabalhar remotamente aumentou o fator total de produtividade (Total Factor Productivity – TFP) entre 20 a 30%, devido em parte ao aumento do desempenho e à redução dos custos indiretos. Outra pesquisa mostra que o trabalho virtual economiza uma empresa em média US $ 11.000 por funcionário, e que, em geral, torna os funcionários mais felizes.
No geral, um grande corpo de pesquisa aponta fortemente para a ideia de que trabalhar virtualmente pode ser ótimo para todos, quando bem feito. É claro que sempre haverá algumas empresas, funções e indivíduos que são e serão uma exceção, mas no geral é uma tendência positiva. Então, por que as empresas não praticam isso muito mais?
No NeuroleaderShip Institute, de quem a Fellipelli é parceira exclusiva no Brasil, acredita-se que vários preconceitos inconscientes impedem os gerentes de desenvolver trabalhos nessa direção. Existe uma categoria de viés chamada Conveniência, que pode nos encorajar a não virtualizar simplesmente porque “não parece certo”. Assim, os gerentes avançam sem considerar todas as informações possíveis. Esse viés pode combinar-se com outra categoria de viés, chamada “viés de Segurança”, em que os gerentes provavelmente se concentrarão em perdas potenciais (como o medo de as pessoas brincarem), mais do que os ganhos esperados.
Essa associação pode deixar os gerentes preocupados com o que não veem e questionando se os funcionários serão tão produtivos quando estiverem trabalhando em casa e sem serem observados.
De fato, a pesquisa sugere que, na maioria das situações, as pessoas trabalham mais, mais e com mais eficiência quando conseguem trabalhar em casa.
Vamos resumir tudo isso e dizer que mais trabalho virtual provavelmente seria bom para todos, e não o fazemos mais por causa de algumas peculiaridades do cérebro. Mas obter interações curtas, eficientes e energizantes é fundamental para manter a conexão e fazer as coisas.
Aqui estão três coisas que tendemos a errar – e como corrigi-las – em organizações de qualquer tamanho:
Quando
Um dos efeitos do “viés de Conveniência” é a decisão inconsciente de começar a agendar reuniões a partir do momento em que começamos o dia de trabalho. No entanto, pesquisas sobre produtividade mostram que muitos de nós temos nossas melhores ideias pela manhã.
Geralmente, as manhãs são o melhor (e geralmente o único) momento em que podemos nos concentrar e ser individualmente produtivos.
Se você deseja maximizar o desempenho da maioria das pessoas, deixe-as trabalhar silenciosamente por conta própria pela manhã. Inicie reuniões virtuais mais tarde para que as pessoas possam concluir esses projetos grandes e inovadores quando naturalmente quiserem. Provavelmente, você verá a produtividade subir. Além disso, apenas porque é possível agendar reuniões consecutivas, não significa que é uma boa ideia. Adquira o hábito de realizar reuniões de 25 e 50 minutos (em vez de 30 e 60), dando às pessoas tempo para se reorientar, cuidar de questões urgentes e, geralmente, mudar de mentalidade.
Quem
Outra consequência não intencional do trabalho virtual é que fica muito mais fácil excluir pessoas sem intenção. O trabalho virtual apresenta outro viés, conhecido como “viés de Distância”, no qual valorizamos mais o que está mais próximo no tempo ou no espaço do que o que está mais distante.
Isso se manifesta em nós, valorizando mais as coisas que estão fisicamente próximas a nós.
A construção física de nossos espaços de trabalho geralmente é eficiente na criação de interações acidentais. (Steve Jobs acreditava nisso.) As pessoas que vemos no caminho para o bebedouro ou no retorno do almoço podem ser as pessoas com as quais precisamos nos conectar, mas sobre as quais, de outra forma, poderíamos ter esquecido.
Da mesma forma, apenas ver alguém pode despertar o lembrete de que queríamos nos conectar com ela, fazer uma pergunta ou atualizá-la sobre algo não muito importante, mas não muito trivial. Você já parou de trabalhar tão próximo de alguém porque eles se mudaram para um andar diferente no mesmo prédio? Você é mais parceiro dos seus colegas no escritório local do que com os colegas nos escritórios satélites? Se sim, então, como a maioria de nós, você já está experimentando os efeitos desse viés.
Sem esses sinais físicos e visuais, devemos ser conscientes. No NeuroLeadership Institute, tendemos a dizer “Se você não está incluindo ativamente, provavelmente está excluindo acidentalmente”.
Essa exclusão acidental torna-se ainda mais provável quando as pessoas estão fora do seu alcance visual e mental. Um sistema, como lembretes do calendário quando você não fala com alguém há algum tempo, ou um “anuário” digital para folhear ocasionalmente, pode ser apenas o ajuste necessário para se lembrar de incluir ativamente. Mas não exagere. Só porque você não está mais restrito ao tamanho de uma sala de reuniões não significa que a lista de participantes deva se expandir.
Saber como e quando excluir graciosamente os outros ainda é a chave para fazer as coisas.
Como
Há várias práticas específicas que fazem um mundo de diferença, em particular para reuniões virtuais. Para tornar o trabalho remoto mais eficaz, primeiro precisamos torná-lo mais social – por exemplo, nos esforçando para que nossos cérebros associem os sons que chegam por meio de um alto-falante a outro humano, e não apenas a um ruído. Isso melhora, bem… quase tudo.
Segundo, precisamos prestar atenção ao que parecemos na câmera. Queremos dizer, isso literalmente. Um ângulo de câmera perturbador ou um fundo com ruído visual altera a dinâmica da conversa.
Terceiro, precisamos dedicar muito mais atenção à própria atenção e impedir que as distrações possam ser totalmente focadas ao interagir virtualmente. A qualidade do som é crítica. Se não conseguirmos ouvir as pessoas sem esforço, nossos recursos cognitivos já limitados serão ainda mais reduzidos.
Em seguida, podemos aprender a usar sinais visuais, como acenos de cabeça e polegares para cima ou para baixo, para acelerar a comunicação.
E, finalmente, podemos aprender a aproveitar as ferramentas digitais para poder trabalhar em paralelo (contribuição ampla e simultânea) versus em série (uma pessoa falando de cada vez).
Essas ideias, em particular, tornam as reuniões virtuais mais rápidas, menos tendenciosas, mais inclusivas e mais criativas, tudo de uma vez.
Em resumo, se gerenciarmos o quando, quem e como das reuniões virtuais corretamente, o trabalho virtual pode ser um benefício, aumentando a produtividade, reduzindo custos e tornando a maioria dos funcionários mais felizes. Com uma pequena ajuda da ciência, um foco maior no trabalho remoto pode trazer benefícios duradouros para sua organização e além.
Se você também quer embarcar numa jornada de autoconhecimento remotamente, buscando entender melhor como você funciona, como a sua personalidade encara os desafios da imprevisibilidade, como o seu perfil lida com mudança, como podemos fazer melhor uso da informação emocional, você precisa bater um papo com a gente.
Venha falar com um de nossos especialistas, pois estamos todos prontos, para conversas virtuais, exatamente neste momento fazendo este tipo de reflexão. Acesse os nossos conteúdos exclusivos na REDE FELLIPELLI que estão abertos para você.
Fonte: Forbes, David Rock para a, em 17/03/2020.
Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.
Tema: NLI®
Subtema: Os aspectos positivos do trabalho remoto para as organizações e para a vida.
Objetivo: Autodesenvolvimento, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Equipe, Desenvolvimento Organizacional, Coaching, Coaching nas Empresas.
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