Inteligência Emocional sob pressão (Parte 2): Os gatilhos do burnout18 min de leitura

Fatores que desencadeam o burnout com mais frequência

“Or sink or swim (ou afunda ou nada)”

William Shakespeare

De acordo com uma pesquisa de 2017 da Isma-BR (representante da International Stress Management Association), 72% dos brasileiros que estão no mercado de trabalho sofrem alguma sequela ocasionada pelo estresse, e 32% dos mais de 100 milhões de trabalhadores experimentam algum grau de burnout (ISMA-BR, 2017).

Certas profissões apresentam maior vulnerabilidade à síndrome, como policiais e profissionais de saúde. Embora ninguém esteja imune a ter burnout em algum momento da vida, alguns fatores parecem desencadear o problema com mais frequência:

1. Pressão imaginária:

“Já sofri por muitas catástrofes em minha vida; a maioria delas nunca aconteceu”. Essa célebre frase do escritor norte-americano Mark Twain (1835-1910) retrata uma das principais armadilhas do cérebro humano: a antecipação do sofrimento. Sofrer antes da hora por alguma contrariedade futura pode ser considerado um vício mental, provavelmente originado na capacidade do homo sapiens e alguns outros mamíferos de antever situações e perigos, prevenindo-se.

Outras vezes, a pessoa sente a necessidade de ser boa demais ou sofre da chamada síndrome de impostor, em que acredita não ser tão eficiente no que faz quanto os outros pensam e imagina que precisa se esforçar muito para disfarçar isso.

“Não é preciso ser psicólogo para observar que tal pressão imaginária é uma capciosa armadilha da nossa mente, apresentando problemas que, a princípio, não têm cabimento. É famosa, aliás, a seguinte frase de Augusto Cury: ‘somos tão criativos que, quando não temos problemas, nós os inventamos’. A imaginação em geral pode nos alertar para perigos reais, antecipando-os no horizonte; porém, quando ela inventa uma pressão inexistente, torna-se capaz de provocar uma autossabotagem” (SARRAF, 2016, p. 41)

2. Partilha desequilibrada das tarefas:

Quando a carga de trabalho é superior à capacidade de execução, o indivíduo não consegue restaurar o equilíbrio, descansando e investindo em seu crescimento e desenvolvimento profissional.

Para retomar e manter uma rotina laboral saudável, é necessária uma constante revisão do planejamento das atividades profissionais, priorizando tarefas e desenvolvendo a capacidade de dizer não, atenuar o perfeccionismo e delegar.

Na maioria das empresas, contudo, não há uma partilha sensata dos deveres. Nesse cenário, líderes incapazes de organizar o trabalho coletivo geram, de um lado, uma estrutura parasitária e, do outro, alguns poucos que se sacrificam e assumem o conjunto centralizado das funções.

3. Perfeccionismo:

Algumas pessoas tomam a perfeição como principal referência para o sucesso. Nesses casos, o requinte e o apuro de cada atividade tornam-se pontos-chave e, com o tempo, a projeção de patamares tão elevados cria uma pressão insuportável, atrapalhando o desempenho.

De acordo com o psicólogo e professor da Universidade de Stanford David Burns, os perfeccionistas em geral são capazes de reconhecer que suas expectativas exageradas causam estresse, porém acreditam que elas os auxiliam a atingir a excelência. No entanto, segundo Burns, “enquanto tentam alcançar as estrelas eles acabam apenas correndo atrás do vento” (BURNS, 2017).

4. Opinião alheia:

O célebre investigador da literatura britânica Sherlock Holmes dizia que “na cidade, a pressão da opinião pública é capaz de fazer o que a lei não consegue”.

A necessidade de aprovação externa pode ser um fator de motivação positivo, porém frequentemente converte-se em instrumento de pressão, gerando ansiedade e nervosismo.

Quando a opinião dos outros, seja dentro ou fora da empresa, ganha importância exagerada, a reputação individual fica diariamente pressionada e sob ameaça. Tendemos a nos preocupar demais com a opinião alheia e a desejar que os demais tenham a melhor visão possível sobre nossas qualidades e performance, o que gera um desgaste contínuo e descomunal.

5. Comunicação ruidosa:

Um ambiente de trabalho sob pressão geralmente também é um lugar com graves falhas de comunicação. Embora o ser humano apresente uma dificuldade natural para ouvir o outro, a era digital intensificou o problema, promovendo o brilho solitário das telas e deixando em segundo plano as interações frente a frente entre as pessoas. Danielle Sarraf explica esse fenômeno (SARRAF, 2016, p. 124):

“A inaptidão para nos ouvirmos adequadamente está agora superpotencializada pela cultura digital e pelo ritmo acelerado dos negócios. Nunca se falou tanto em valorização das pessoas, nunca se alardeou tanto as pessoas como sendo o principal ativo das organizações. No entanto, nunca fomos tão indiferentes nas relações profissionais, nunca fomos tão displicentes nas situações de comunicação”.

6. Falta de propósito:

“Nosso tempo é especialista em produzir ausências: do sentido de viver em sociedade, do próprio sentido da experiência da vida. Isso gera uma intolerância muito grande com relação a quem ainda é capaz de experimentar o prazer de estar vivo, de dançar e de cantar. E está cheio de pequenas constelações de gente espalhada pelo mundo que dança, canta e faz chover” (KRENAK, 2019). Esse pensamento de Ailton Krenak, líder indígena, ambientalista e escritor brasileiro, exprime um dos maiores problemas sociais contemporâneos: a falta de propósito.

Em latim, a palavra “propósito” significa “aquilo que eu coloco adiante”. Uma vida com propósito, portanto, é aquela em que o indivíduo sabe os motivos que o levam a fazer o que faz, assim como conhece as razões pelas quais deixa de fazer o que não faz. No meio profissional, a ideia de propósito vem ganhando complexidade e relevância nos últimos anos, e as pessoas cada vez mais buscam satisfação e reconhecimento além do mero ganho salarial.

Há algumas décadas atrás, a vida era mais simples e a sobrevivência constituía a grande preocupação da maioria das pessoas – resumida em formar uma família e ter um patrimônio suficiente para deixar alguma herança. Como a sociedade contemporânea é mais individualista, emergiu o conceito de realização pessoal. Em suas traduções do latim e do inglês, a palavra “realizar” corresponde, respectivamente, a “tornar real” e “dar-se conta” (to realise).

O ser humano hoje faz questão de ser consciente, de saber para o que serve a atividade que está desempenhando.

O trabalho alienado desencadeia uma série de desconfortos nas pessoas, que buscam dar sentido à própria existência e se reconhecer nas tarefas executadas, marcando sua presença no mundo.

7. Pouco senso de comunidade:

Quem são seus colegas de trabalho? Qual é a qualidade das relações que você mantém no escritório? Embora geralmente não seja possível escolher as pessoas com as quais nos relacionamos diariamente no meio profissional, é viável e necessário aprimorar essas interações para minimizar a tensão e criar um ambiente laboral mais leve e saudável.  

O senso de comunidade corresponde à sensação genuína de conexão e pertencimento a um grupo específico e é extremamente benéfico no contexto organizacional. Por outro lado, uma equipe desunida e conflituosa prejudica o desempenho geral da empresa e facilita o desenvolvimento do burnout entre seus membros.

8. Recompensa insuficiente:

Quando a recompensa oferecida não corresponde ao esforço exigido no trabalho, o profissional acaba se sentindo subvalorizado e frustrado. Não sentir-se objeto de gratidão pelo que faz é um mal que acomete várias pessoas nas corporações e, embora o salário seja parte disso, geralmente não é o fator principal.

Trata-se do valor em relação à dedicação, à atitude e à obra como um todo.

Empresas mais cuidadosas com o capital humano cultivam o hábito de garantir reconhecimento público, seja em reuniões, confraternizações ou atas. Além disso, gratificações, feedbacks mais frequentes e adiantamento de folgas e dias de férias acumulados também costumam ser apreciados pelos funcionários mais empenhados, diminuindo o estresse.

Estratégias antichamas

“A vida é curta, não pequena; portanto cuide do urgente, mas não esqueça o necessário.”

Mario Sergio Cortella

A síndrome de burnout é um fenômeno social abrangente, logo as medidas propostas para a sua prevenção e erradicação no meio profissional não devem ser isoladas, mas sim formar uma ação conjunta entre funcionários e gestores. As reflexões e ações geradas devem possibilitar a busca de alternativas para modificações não apenas na esfera microssocial das relações interpessoais, mas também na ampla gama de aspectos macro-organizacionais que compõem a cultura corporativa.

1. Essencialismo:

O essencialismo é muito mais do que um método de gestão de tempo ou uma técnica de produtividade. Trata-se de um mecanismo simples, porém poderoso, para identificar o que é realmente importante e desconsiderar todo o resto, para que possamos ter o melhor desempenho possível no que faz a diferença para nós.

Ao tentar ter tudo e realizar tudo ao mesmo tempo, acabamos nos atrapalhando e ficando mais distantes das verdadeiras metas.Quando não conseguimos decidir onde concentrar nosso tempo e nossa energia, familiares, amigos, colegas, clientes e gestores decidem por nós, quase sempre nos afastando do que é de fato significativo.

Em seu livro “Essencialismo: a disciplinada busca por menos” (MCKEOWN, 2015), o palestrante da Harvard Business Review Greg McKeown ensina que, para equilibrar a vida pessoal e o trabalho, não se deve recusar tarefas aleatoriamente; em vez disso, é melhor cortar tudo que não for fundamental e evitar desperdícios de tempo.

Warren Buffett, o investidor mais bem-sucedido do mundo, também aborda a importância de distinguir as prioridades e as distrações da vida, sugerindo uma regra conhecida como 5/25 (BUFFETT & CLARK, 2006):

• 1º passo: Escreva em uma folha de papel os 25 objetivos que você tem na vida.
• 2º passo: Destaque os 5 principais e concentre-se neles.
• 3º passo: Coloque os outros 20 em uma lista de coisas para não fazer.

A recomendação de Buffett não é dedicar-se aos 5 principais e deixar os outros 20 para o tempo livre, mas sim evitá-los totalmente enquanto os 5 mais importantes não forem alcançados. .

Buffett explica que os itens da segunda lista representam uma distração tentadora capaz de nos desviar da rota das coisas que realmente desejamos – ou seja, os 5 itens destacados.

2. Paranoia com propósito:

Há uma lenda urbana que diz que um paciente de Sigmund Freud passou várias sessões tentando convencer o psicanalista de que estava sendo perseguido. Freud sempre respondia que o paciente era paranoico, porém era inútil e o homem insistia na ideia.

Um dia, mesmo contrariado, o paciente cedeu: “O senhor está certo, Dr. Freud, estou mesmo paranoico.” Freud então respondeu: “Que grande progresso para a sua análise! Você finalmente admitiu que é paranoico”. E emendou: “O fato de você ser paranoico, no entanto, não significa que você não esteja mesmo sendo perseguido”.

A pressão imaginária, que vimos anteriormente como um dos gatilhos de burnout, é um tipo de paranoia bastante perigosa para um profissional, pois o convence de que nada do que faz é bom o suficiente e todos ao seu redor o condenam.

O termo “paranoia” vem do grego e pode ser traduzido como “turvamento da razão”. Esse conceito ganhou um novo sentido, porém, quando Andrew Groove, fundador da Intel, lançou sua biografia “Só os paranoicos sobrevivem” (GROOVE, 2000). Nela, Groove descreve a transição da companhia do mercado de chips de memória para os disruptivos microprocessadores, defendendo a importância de uma cultura paranoica para antecipar crises e sinais de mudança no mundo. Trata-se de manter os funcionários (principalmente os líderes) em estado de alerta, transformando-os em “paranoicos militantes”.

Isso mostra que nem toda paranoia é prejudicial; no mundo corporativo, a paranoia com propósito é uma estratégia valiosa para a gestão de pessoas e negócios.

3. Salas de descompressão:

As salas de descompressão, também conhecidas como ilhas artificiais de conforto ou salas azuis, são espaços dentro das empresas para que os colaboradores possam distanciar-se momentaneamente do estresse e do desgaste emocional, relacionados à rotina corporativa. São geralmente áreas com vários pufes e mesas de jogos, paredes pintadas em tons claros e aromas suaves de incensos.

Essa cultura da descompressão fundamenta-se na crença de que pequenas pausas lúdicas durante o expediente promovem um relaxamento essencial para que os funcionários retomem o trabalho revigorados. As atividades sedentárias, a competitividade e a necessidade de conexão permanente podem ser exaustivas, por isso um ambiente de descompressão fornece um tempo de recuperação emocional e cognitiva. 

Além disso, as salas favorecem ainda a integração da equipe, fortalecendo o vínculo entre os profissionais e promovendo a cooperação.

4. Criatividade com responsabilidade:

A ideia de criatividade com responsabilidade diz respeito a uma estratégia da gestão para evitar que os funcionários – especialmente os inovadores – fiquem acomodados ou pressionados demais.

O desafio é estimular a criatividade sem deixar que a liberdade concedida vire um caos administrativo.

Alcançar essa zona de equilíbrio é complicado, já que a criatividade tende a desaparecer se o ambiente de trabalho for rígido demais, enquanto os criativos podem facilmente tornar-se preguiçosos e procrastinadores caso não haja disciplina alguma.

“Ideias originais e criativas são valiosíssimas em tempos de alta pressão. Elas podem ser o diferencial junto a um cliente, ou até mesmo o ponto de partida para soluções inovadoras. Nesses cenários, a pressão da economia desfavorável já exerce uma influência decisiva, impactando os profissionais criativos. Se colocarmos sobre eles uma carga extra, pedindo que atuem conforme muitas regras preestabelecidas, podemos gerar o efeito inverso: ausência de criatividade. A carga extra, nesse caso, acaba inibindo as iniciativas que poderiam ser a injeção que o negócio precisa”.

Nesse cenário, cabe aos líderes ter a sensibilidade necessária para equalizar os princípios organizacionais e os valores de suas comunidades intraempreendedoras e criativas, sabendo ouvir suas demandas específicas e adequá-las às necessidades gerais da empresa.

5. Cultura da pressão controlada:

No contexto organizacional, essa prática implica, antes de qualquer coisa, a decisão e a comunicação de que naquele ambiente é tolerada certa dose de pressão. Não se trata aqui de promover pressão alta nem de manter uma pressão baixa, mas de viabilizar uma dosagem de pressão equilibrada.

A cultura da pressão controlada não pode ser implantada da noite para o dia, mas é importante fomentá-la o quanto antes junto à equipe.

Nela, a pressão deixa de ser prejudicial e torna-se um desafio contínuo, porém na medida adequada, estimulando os talentos a alcançar as metas estabelecidas e a seguir no time.

Os fundadores do Cambridge Leadership Associates Ronald A. Heifetz e Marty Lindsky abordam essa cultura em seu livro “Liderança no fio da navalha” (HEIFETZ & LINDSKY, 2002), argumentando que o mau relacionamento interpessoal eleva a pressão e que cabe aos gestores mantê-la em níveis produtivos:

“Todos os relacionamentos sociais têm limites; portanto, um dos maiores desafios da liderança em qualquer comunidade ou organização é manter o estresse em nível produtivo. O gerenciamento do conflito (e da própria segurança do líder) exige que se monitore a tolerância do grupo ao calor”.

6. Escuta ativa:

Em entrevista ao jornalista e escritor norte-americano Adam Bryant, o chairman da JetBlue Airways e fundador da Peterson Partners Joel Peterson revelou seu segredo para conquistar a confiança das pessoas (NYT, 2015):

“Creio que o principal motivo de confiarem em mim é a minha disponibilidade para ouvir. Sou de fato um bom ouvinte. Não se trata de uma técnica. Tenho interesse genuíno pelo que as pessoas têm a dizer. A confiança é um subproduto dessa atitude. Se você é autêntico, aberto e dá às coisas o nome que elas de fato têm, se você é direto e ouve direito, então você desenvolverá a confiança naqueles que trabalham com você. E você não deve ter uma agenda. Quando você tem a sua própria agenda ao ouvir, o que de fato está fazendo é formulando a resposta, e não processando o que a outra pessoa está dizendo. Você tem que estar lá de corpo e alma. Se você tem a necessidade de se impor ou a necessidade de ser ouvido, então você acaba desvirtuando todo o processo. Mas se você estiver à vontade consigo próprio a ponto de conseguir entrar no mundo do seu interlocutor, então isso gerará confiança”.

Já o consultor em gestão empresarial Ernesto Berg, autor de “O livro das relações humanas” (BERG, 2014), diferencia ouvir e escutar:

“Confundimos escutar com ouvir. Ouvimos sons, ruídos, chiados, vozes, barulhos, mas não estamos, de fato, atentos a isso. Em geral só escutamos 25% do que ouvimos, e os restantes 75% são eliminados. Escutar significa prestar atenção. Quando escutamos, isto é, prestamos atenção, somos capazes de entender melhor quem a pessoa é, sua forma de pensar e agir”.

Para saber mais:

• Why Zebras Don’t Get Ulcers. Robert M. Sapolsky. Owl Books, 2004.
• Women’s Burnout: How to Spot It, How to Reverse It, and How to Prevent It. Herbert J. Freudenberger and Gail North. Doubleday, 1985.
• The Burnout Society. Byung-Chul Han. Stanford Briefs, 2015.
• No Limite Do Stress: Tudo Que Aprendi Com Burnout E Que Pode Ser Útil Pra Você. Roberta Carusi. Publicação independente, 2018.
• Desvendando o Burn-out: Uma análise interdisciplinar da síndrome do esgotamento profissional. Marcos Mendanha, Pablo Bernardes e Pedro Shiozawa. Editora LTr, 2018.
• Terapia cognitivo-comportamental na síndrome de Burnout: conceitualização e intervenções. Anelisa Vaz de Carvalho (Organizadora). Sinopsys Editora, 2019.

Referências bibliográficas

• SCIENTIFIC AMERICAN, 2006. Burned out.  Acesso em: 15/02/2020.
• NEUBAUER, W., GAMPE, H., KNAPP, R. & WICHTERICH, H. (1999). Konflikte in Der Schule. Neuwied: Luchterhand. cap. 6: Allgemeine Verhaltensprobleme.
• WEISS, J. (1999). Stressbewältigung und Gesundheit. Bern: Hans Huber.
• OMS, 2019. Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. Acesso em: 15/02/2020.
• SARRAF, Danielle. Para não perder o seu crachá. Harper Collins, 2016.
• KRENAK, Ailton. Ideias para adiar o fim do mundo. Companhia das Letras, 2019.
• FREUD, S. (1917/1997). Trauer und Melancholie. In A. Mitscherlich, A. Richards, J. Strachey (Dirs.), Sigmund Freud – Studienausgabe (Vol. III). Frankfurt am Main: Fischer.
• BENEVIDES-PEREIRA, AMT. Burnout: quando o trabalho ameaça o bem-estar do trabalhador. 3rd ed. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2008.
• CNBC, 2019. Stanford professor: Working this many hours a week is basically pointless. Here’s how to get more done—by doing less. Acesso em: 15/02/2020.
• VEJA, 2017. Japonesa morre depois de fazer mais de 159 horas extras em um mês. Acesso em: 15/02/2020.
• FOUCAULT, Michel. A Hermenêutica do Sujeito. Editora Martins Fontes Paulista, 2010.
• FREUD, Sigmund. Fundamentos da Clínica Psicanalítica. Editora Autêntica, 2017.
• ANAMT, 2018. Associação Nacional de Medicina do Trabalho. 30% dos trabalhadores brasileiros sofrem com a síndrome de burnout. Acesso em: 15/02/2020.
• ISMA-BR, 2017. No limite. FEHOESP 360. Edição 09 / maio de 2017. Acesso em: 15/02/2020.
• GROOVE, Andrew S. Só os paranoicos sobrevivem. Editora Gradiva, 2000.
• HEIFETZ, Ronald A. e LINDSKY, Marty. Liderança no fio da navalha. São Paulo: Campus, 2002.
• NYT, 2015. CORNER OFFICE: Joel Peterson of JetBlue on Listening Without an Agenda. Acesso em: 15/02/2020.
• BURNS, David D. Antidepressão: A Revolucionária Terapia do Bem-estar. Cienbook, 2017.
• MCKEOW, Greg. Essencialismo: a disciplinada busca por menos. Editora Sextante, 2015.
• BUFFETT, Mary & CLARK, David. The Tao of Warren Buffett: Warren Buffett’s Words of Wisdom: Quotations and Interpretations to Help Guide You to Billionaire Wealth and Enlightened Business Management. Scribner, 2006.

Tema: Inteligência Emocional, EQ-i® 2.0, Burnout

Subtema: A cultura da pressão controlada: um desafio para a liderança.

Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento de Equipe, Coaching, Coaching nas Empresas.

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