Birkman®: Como pode contribuir para o agile learning em um processo de coaching12 min de leitura

Compreendendo como é possível atrelar o agile learning ao coaching, utilizando o método Birkman® como pano de fundo. Em primeiro lugar, devemos rever o que consideramos ser um bom processo.

A metodologia do Neuroleadership Institute, criada por David Rock, é baseada no funcionamento cerebral e em suas mudanças, através de insights. Ou seja, o coachee é estimulado a pensar em soluções; em reduzir os medos e vieses inconscientes; em transformar os mapas mentais que não estejam funcionando para o atingimento de seus objetivos.

O NeuroCoaching® é autodirigido, focado em objetivos mensuráveis e possui um tempo determinado. O coach, por sua vez, é aquele que fará perguntas, lapidará os insights, estimulará os pensamentos de seu cliente.

Normalmente, uma relação de coaching começa com o desenvolvimento de um contrato. Por que o coachee está sendo trazido para trabalhar com essa pessoa? Quais questões o coach e o coachee precisam abordar?

Se essa interação for bem-sucedida, quais objetivos serão atingidos até o final do engajamento? Essa contratação pode ser feita com o coach e coachee, mas também envolve, muitas vezes, a liderança do coachee. Esta é normalmente a única vez em que o líder participa das sessões, exceto para uma reunião na conclusão do trabalho. Nessa reunião, a discussão retorna aos objetivos para determinar se e como eles foram alcançados.

A escassez do tempo é uma inimiga no processo de coaching. Muito há de ser feito, em poucas semanas. O processo, geralmente, dura três meses. É por isso que utilizar ferramentas de autoconhecimento e aplicar os conceitos de agile learning são cruciais para o sucesso do indivíduo.

Agile learning: algumas considerações

O agile learning é a capacidade de descobrir o que fazer em uma nova situação. Como é que uma pessoa que nunca teve de delegar tarefas, ou que subitamente tem quatro equipes, quando antes tinha somente uma, prepara-se para este tipo de situação? Como ele pode ser eficaz nesse novo papel? Algumas pessoas podem dizer que é a velha forma de tentativa e erro; outras que você aprende fazendo. Não discordamos de nenhuma das duas, mas há uma maneira de acelerar essa curva de aprendizado e minimizar o número de erros cometidos pela pessoa: desenvolver a aprendizagem ágil.

As pessoas com maior potencial enfrentarão situações novas e diferentes e, nessas situações, precisarão usar as cinco dimensões da aprendizagem.

Adam Mitchinson e Robert Morris, Ph.D., do Teachers College, Columbia University, descrevem cinco facetas deste processo:

• Inovação: os aprendentes ágeis não têm medo de desafiar o status quo.
• Atuação: Os alunos ágeis permanecem calmos diante da dificuldade.
• Reflexão: os alunos ágeis reservam tempo para refletir sobre suas experiências.
• Correr riscos: Os alunos ágeis propositadamente se colocam em situações desafiadoras.
• Defesa: Aprendizes ágeis estão simplesmente abertos a aprender e resistem à tentação de se tornarem defensivos diante da adversidade.

As primeiras quatro facetas permitem a agilidade de aprendizado e a quinta frustra ou impede isso. Podemos utilizar, por exemplo, o modelo SCARF, para checar quais são os componentes que aproximam ou afastam o coachee de determinadas situações.

Os especialistas dão as seguintes dicas, para cada uma das facetas:

1. Inovar. Frequentemente escolhemos a primeira solução que nos vem à mente, em vez de dedicarmos tempo a considerar se esta é realmente a melhor opção em longo prazo. Ao experimentar novas abordagens (por meio de uma visão em longo prazo trazida pelos insights), você pode descobrir maneiras de fazer as coisas que poderiam economizar tempo e energia e descobrir novos aprendizados que, de outra forma, poderiam não ter sido considerados. É, pois, o papel do coach alertar o coachee sobre a vontade do cérebro de mecanizar todos os processos, e simplificá-los. Para cada problema que você enfrenta, desafie-se a criar novas soluções, mesmo que existam soluções comprovadas e confiáveis. Crie o hábito de pressionar novas ideias – mesmo que pareçam absurdas à primeira vista. Quando confrontado com um desafio, faça a si mesmo duas perguntas: O que está me impedindo de tentar algo novo e diferente? Se essas restrições não existissem, como abordaria essa situação de forma diferente?
2. Executar. Sob pressão, você provavelmente sente vontade de fazer as coisas o mais rápido possível. Ironicamente, buscar ideias e soluções em nossa mente, nos fecha tanto para a sabedoria dos outros como para nossa própria experiência. A inspiração geralmente vem do inconsciente; estar aberto a isso pode desencadear novas ideias e fortalecer o desempenho. Quando confrontado com algo novo, procure semelhanças entre a situação e as coisas que você fez no passado. Desenhe essas semelhanças para enquadrar o novo desafio. Faça perguntas poderosas para entender, não para ser entendido. Realmente ouça o que os outros estão dizendo e confie que você terá uma resposta quando eles terminarem de falar. Quando você se sentir estressado, faça uma pausa de, no mínimo, dez segundos. Não diga ou faça a primeira coisa que lhe vem à cabeça. Reserve um momento para considerar o que é realmente necessário.
3. Refletir. A aprendizagem ocorre quando você dedica um tempo para refletir, para mudar seu pensamento para além do que aconteceu, para perguntar por que as coisas aconteceram da maneira que aconteceram. Encontrar maneiras de realizar isso, tanto sozinho quanto com os outros, é essencial para aprender com a experiência. Encontre alguém em quem você confia para lhe dar um feedback aberto e honesto e desafiá-lo a fazê-lo. Mostre que você está aberto ao processo apenas fazendo perguntas esclarecedoras. Resista à tentação de explicar suas ações ou dar desculpas. Realize revisões pós-ação em que você e outras pessoas relevantes reflitam sobre projetos recentes, fazendo três perguntas:
   1. O que aconteceu?
   2. Por que isso aconteceu dessa maneira?
   3. O que devemos parar/começar/continuar a fazer para garantir o sucesso no futuro?
4. Assumir riscos. Assumir novos desafios permite-nos desenvolver novas habilidades e perspectivas que podem se tornar uma parte importante do nosso repertório no futuro. Assuma um novo desafio que, aparentemente, o assuste. O coach, neste caso, pode ajudar a diminuir a sensação de impotência. Encontre algo que seja significativo, mas não tão importante, em que o sucesso tenha consequências pessoais impactantes. Mais importante ainda, conte aos outros o que você está fazendo e peça ajuda e apoio.
5. Não defender. Quando você entra em um modo de autopreservação e tenta defender o que é, você se fecha para o que poderia ser. Praticar a atitude não defensiva: veja o feedback como um presente que alguém esteja lhe oferecendo. Você pode não gostar disso, e pode ser desconfortável, no entanto, há valor nisso. Independentemente das motivações da outra parte para dar feedback, sempre há a oportunidade de aprender algo sobre você. Resista à tentação de responder ao feedback, especialmente no começo. Tente não explicar suas ações para a outra pessoa ou gerar desculpas em sua própria cabeça. Sempre tente agradecer a outra pessoa.

O Método Birkman® aplicado ao coaching

O Método Birkman® é uma ferramenta de assessment comportamental que trabalha inúmeras características individuais, em grupo e sob pressão. No início do coaching, pode ser uma poderosa aliada para que o coach consiga perceber quais são as principais áreas nas quais o agile learning será mais fácil e quais as áreas o coachee precisará de um apoio maior, por parte do coach:

1. INOVAÇÃO no Birkman®

• Eu desafio o status quo na tentativa de fazer melhorias?
• Eu experimento novas ideias e procuro encontrar a melhor solução para cada problema individual?

Ou…

• Tento conseguir o melhor com o que tenho à minha disposição?
• Escolho a solução que esteja prontamente disponível e passo para o próximo desafio?

Procure pela pontuação do seu cliente em DESAFIO. Pessoas cujo desafio é baixo tendem a ser especialistas e gostam de lapidar competências já aprendidas. Pessoas com o desafio alto gostam de se lançar em frentes não exploradas ainda.

Veja a pontuação do respondente em MUDANÇA. Pessoas com pontuações altas tendem a gostar da inovação.

No Life Style Grid, a NECESSIDADE nas cores AZUL e VERDE também mostram que há uma tendência de lidar bem com questões inovadoras. As pessoas cujas cores são AMARELO e VERMELHO tendem a precisar de mais informações, antes de inovarem. São consideradas melhores executoras.

2. ATUAÇÃO no Birkman®

• Percebo sinais sutis para construir uma melhor compreensão do problema?
• Fico calmo quando confrontado com um desafio ou uma situação estressante?

Ou…

• Confio na minha intuição para me guiar para uma solução?
• Uso o estresse como energia para fazer as coisas mais rapidamente?

Procure pelo componente PENSAMENTO. Pessoas que possuem uma pontuação baixa tendem a querer resolver os problemas o mais rápido possível. Pessoas com a pontuação alta tendem a procurar outras soluções.

No Life Style Grid, as cores VERMELHO e VERDE indicam também uma vontade de ir logo à resolução, enquanto as cores AZUL e AMARELO tendem a ser mais receosas.

3. REFLEXÃO no Birkman®

• Arranjo tempo para refletir criticamente sobre minhas experiências?
• Examino as falhas do passado como lições para o futuro?

Ou…

• Posiciono-me rapidamente de uma tarefa para outra para conseguir mais?
• Coloco as falhas rapidamente atrás de mim, a fim de me concentrar no próximo desafio?

Procure pelo componente ATIVIDADE. Pessoas que têm pontuações altas costumam ter urgência em tomar decisões, esquecendo-se do passado. O componente PENSAMENTO também traz pistas de quanto o respondente está preocupado em refletir.

No Life Style Grid as pessoas com as cores AMARELA e AZUL são mais reflexivas, enquanto as pessoas com as cores VERMELHO e VERDE são mais ativas, no dia a dia.

4. CORRER RISCOS no Birkman®

• Eu me voluntario para papéis que são ambíguos, novos ou desafiadores?
• Tenho prazer de lutar com um problema desafiador?

Ou…

• Aceito os desafios em que sei que posso ser bem-sucedido?
• Tenho prazer em gerenciar aquilo que já está sólido?

Além, obviamente, da pontuação do respondente em DESAFIO, é importante verificar se a AUTORIDADE é alta ou baixa, porque alguém que não se sente confortável em liderar tende a evitar correr riscos. O componente ESTRUTURA também pode ser valioso. Quando é baixa, há uma maior conformidade com esta faceta do agile learning.

No Life Style Grid as pessoas cuja preferência está no AMARELO tendem a ter mais dificuldade com os riscos.

• Considero o meu papel pessoal em sucessos e fracassos?
• Busco feedback porque eu preciso disso?

Ou…

• Recebo o crédito pelo sucesso e rapidamente arranjo desculpas para o fracasso?
• Ouço o feedback porque os outros querem dar?

Como um coach, é preciso saber que qualquer componente apresentará as defesas naturais do coachee. Identifica-se nas colunas que apresentam SOB TENSÃO. Além disso há dois componentes que devem ser realçados aqui: ESTIMA, pois dirá ao coach qual é o estilo preferido de comunicação – uma pontuação alta pode vir a significar que o coachee precisa receber feedbacks de uma maneira mais delicada, para não levar para o lado pessoal, enquanto uma pontuação baixa indica que a pessoa não gosta de rodeios, quando recebe os feedbacks. Em relação ao componente ACEITAÇÃO, o coach terá pistas de quanto o relacionamento interpessoal é precioso ou não para aquele coachee.

Lembre-se sempre de utilizar alguns recursos poderosos da Neurociência a seu favor. O SCARF trará um mapa geral da aproximação e do afastamento. As listas iniciais podem acelerar o seu conhecimento acerca do coachee. A dança do insight fará com que o coachee chegue mais rapidamente às novas ideias. Especificar os objetivos e projetar o futuro torna a jornada da aprendizagem muito mais prazerosa.

O instrumento Birkman® é um assessment de diagnóstico comportamental, que avalia a motivação, necessidades e estresse no ambiente de trabalho. Ele identifica com precisão: comportamentos sociais, expectativas subjacentes em relação ao ambiente de trabalho, potenciais reações de estresse (caso as expectativas não sejam atendidas), preferências ocupacionais e pontos fortes organizacionais. Esta ferramenta visa entender como cada um se vê, assim como as pessoas ao redor. Para saber mais, clique aqui.

Tema: Coaching, Birkman®.

Subtema: Birkman® como pano de fundo no processo de aprendizagem ágil do coachee.

Objetivo: Coaching, Desenvolvimento Comportamental, Liderança, NeuroCoaching®.

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