A mentalidade que nos leva a uma autoconfiança de risco7 min de leitura

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Por Heidi Grant

Mesmo em uma campanha presidencial repleta de provocações surpreendentes, salta aos olhos: “Eu poderia ficar no meio da Quinta Avenida e atirar em alguém, e eu não perderia nenhum eleitor”, disse Donald Trump a um grupo de apoiadores de Iowa.

Um artigo recente descreveu Trump como o “americano Silvio Berlusconi”, o ex-primeiro-ministro italiano extravagante e polêmico que antes se referiu publicamente como “o melhor líder político na Europa e no mundo”.

Mais recente (mas claramente com o mesmo espírito) foi o comentário revelador feito pelo infame “farmacêutico” Martin Shkreli, mais conhecido por aumentar o preço de uma droga prescrita para recém-nascidos e pacientes com AIDS de US$13,50, por comprimido, para US$750. Depois de uma audiência hostil ao Congresso, ele participou de uma sala de bate-papo on-line para se vangloriar.

Você pode até chamar de corajosos ou arrogantes homens como Trump, Berlusconi e Shkreli, mas certamente eles não sofrem de falta de confiança. Na verdade, o excesso de confiança impressionante deles é o que tem sustentado e confundido psicólogos pesquisadores há décadas.

Como o excesso de confiança persiste? Como o biólogo evolucionista Dominic Johnson e o cientista político James Fowler observam em um artigo da natureza de 2011, o excesso de confiança “leva a avaliações defeituosas, expectativas insustentáveis e decisões arriscadas, por isso continua a ser um enigma de como essa falsa crença poderia evoluir ou permanecer estável em uma população de estratégias concorrentes que incluem crenças precisas e imparciais.” Quando a realidade interferir, como inevitavelmente acontecerá, a lógica dirá que uma resposta está em ordem.

E, no entanto, isso não acontece. Assim, Trump culpa seu fracasso (até agora) para garantir a nomeação do GOP em um sistema que ele descreve como “fraudado” e “falso”. Shkreli, depois de cinicamente suplicar o Quinto durante sua audiência no Congresso, chamou os representantes que o interrogaram de “imbeciles.” E Berlusconi, para nunca ser superado, referiu-se a si mesmo como “o Jesus Cristo da política”, perseguido injustamente pelo “crescimento cancerígeno”, que é o Judiciário italiano. De fato, tão confiante ficou mesmo durante a investigação de 2011, sobre as acusações de prostituição de menores de idade, relacionadas a suas famosas festas de “bunga bunga” que ele brincou: “Quando perguntado se elas gostariam de fazer sexo comigo, 30% das mulheres disseram que sim, enquanto as outras 70% responderam: “O que, novamente?”

Por que os presunçosos permanecem ditosamente ignorantes de suas limitações?

Uma nova pesquisa finalmente começou a esclarecer este quebra-cabeça. Os psicólogos sociais Joyce Ehrlinger, Ainsley Mitchum e Carol Dweck pensaram que a resposta poderia estar nas crenças implícitas de que as pessoas excessivamente seguras se debruçam sobre a maleabilidade do caráter e da habilidade. Décadas de pesquisa feita por Dweck e outros mostraram que algumas pessoas veem a personalidade e a inteligência como relativamente “fixas” (ou seja, você nasceu de um jeito e não há muito que você possa fazer sobre isso), enquanto outros acreditam que são maleáveis, capazes de mudar e desenvolver com esforço e experiência.

Essas crenças têm profundas consequências sobre a forma como nos vemos e aos outros e como aprendemos (ou não). Por exemplo, as pessoas com uma mentalidade fixa tendem a estarem muito mais interessadas em provar ou mostrar que são inteligentes, em vez de buscar oportunidades para serem mais inteligentes.

Ehrlinger e seus colegas teorizaram que o excesso de confiança poderia ser outro aspecto negligenciado da mentalidade fixa. Em seus estudos, os alunos resolveram um conjunto de problemas que variavam em grau de dificuldade. Antes de saberem sua pontuação, os alunos foram convidados a adivinhar quanto tinham feito. Estudantes de mentalidade corrigida estavam realmente com excesso de confiança – suas estimativas eram superiores a 25% em relação aos resultados reais. Os alunos que acreditavam que suas habilidades eram maleáveis (ou seja, “mentalidade de crescimento”) superestimavam seu desempenho em apenas 5%. Parece que, se você acredita que suas habilidades são corrigidas, essa crença motiva você a aumentar essas habilidades.

Para descobrir por que essa superestimação da habilidade persiste, no entanto, Ehrlinger e sua equipe tiveram que se aprofundar ainda mais. Quando eles analisaram a forma como os alunos abordaram o teste, eles perceberam que os estudantes de mentalidade fixa passaram mais tempo trabalhando nos problemas mais fáceis e menos tempo nos mais difíceis. Em outras palavras, eles atenderam seletivamente os problemas que reforçaram seu excesso de confiança – confirmando sua alta opinião de si mesmos e ignorando todo o resto. O orgulho não vem antes de uma queda; o orgulho é o faz você tropeçar primeiro.

Este padrão se encaixa com outras pesquisas sobre mentalidades fixas, que as associam a uma série de consequências infelizes. As pessoas que acreditam que a habilidade é imutável são mais propensas a evitar dificuldades, a retirar esforços em face de contratempos e a reagir defensivamente quando desafiados. Eles são mais propensos a se precipitarem ao julgamento e pensam estereotipicamente, são mais vingativos após um conflito e são mais punitivos em relação aos transgressores.

Além disso, a melhor evidência que temos sugere que essas pessoas estejam equivocadas – nossas personalidades e habilidades não são permanentes. Isso não quer dizer que nada sobre uma pessoa seja estável ao longo do tempo, mas estudos longitudinais de traços de personalidade descobriram que os traços variavam consideravelmente com a idade, assim como os resultados de QI deram saltos quando os examinadores foram expostos a ambientes de aprendizagem mais ricos. Sim, existem limites, mas as pessoas podem e mudam com esforço e experiência.

Vale a pena reconhecer que, em circunstâncias ideais, o excesso de confiança também pode ter benefícios. Alguns estudos, por exemplo, mostram que as pessoas autoconfiantes tendem a ter um status mais elevado e que outras pessoas (pelo menos no curto prazo) as veem como mais capazes. Johnson e Fowler argumentaram, com evidências convincentes, que quando o custo relativo de jogar seu chapéu no ringue é baixo e os ganhos potenciais são altos, o excesso de confiança proporciona uma vantagem evolutiva. (Pense em um pavão particularmente inexpressivo que pavoneia diante de um companheiro potencial – até mesmo uma tentativa é um ato de confiança excessiva, o que ele tem a perder?)

Então, talvez o excesso de confiança persista pelo tempo que seja em pessoas como Trump, Berlusconi e Shkreli, pelo menos em parte porque o resto de nós permite que eles saiam impunes. Confundimos arrogância assustadora com habilidade genuína. Como Tomas Chamorro-Premuzic adverte em seu excelente livro “Confidence” (Confiança), não há melhor maneira de estar errado sobre a competência de outra pessoa do que julgá-los pela confiança deles. (Você sabe que todas as girafas são mamíferos, mas nem todos os mamíferos são girafas? Na mesma linha, as pessoas com alta habilidade geralmente são confiantes, mas as pessoas mais confiantes realmente não merecem ser.)

Em vez de usar a confiança como um indicador rápido e fácil de competência, precisamos fazer o levantamento mental de verificar o histórico de ideias e realizações de uma pessoa ao decidir em quem contratar ou com que investir, ou (Deus nos ajude) quem deve administrar nosso país. Só por que o presunçoso parece nunca parece aprender não significa que o resto de nós não deva.

Heidi Grant, Ph.D. Ela é Cientista Sênior no Neuroleadership Institute, e diretora associada do Motivation Science Center da Columbia University. É a autora do best-seller Nine Things Successful People Do Different. Seu último livro é Ninguém entende você e O que fazer sobre isso, que foi apresentado na mídia nacional e internacional. Ela está no Twitter @heidgrantphd

Fonte: The mindset that leads people to be dangerously overconfident

Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.


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