Flexibilidade e Inteligência Emocional14 min de leitura

Não é o mais forte que sobrevive nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.- Charles Darwin

Flexibilidade é a habilidade em poder ajustar suas emoções, pensamentos e comportamentos diante de situações e condições variáveis. Este componente da inteligência emocional aplica-se à sua capacidade geral de se adaptar a circunstâncias dinâmicas, incomuns ou imprevisíveis. As pessoas que são flexíveis são ágeis, sinergéticas, capazes de reagir à mudança sem dificuldade. Elas também mudam de ideia quando evidências mostram que elas estão erradas. São geralmente abertas e tolerantes a diferentes ideias, caminhos, orientações e práticas. Sua capacidade de mudar de pensamento ou de comportamento não é arbitrária nem excêntrica, mas está sempre ligada aos diferentes feedbacks que recebem do ambiente. As pessoas que têm uma deficiência dessa capacidade tendem a ser rígidas e teimosas, se adaptam mal às situações e têm pouca capacidade de tirar vantagem de novas oportunidades.

No início dos anos 80, Mary era uma feliz empregada de um grande centro de saúde mental. Seu amigo mais próximo e sua ferramenta mais confiável era uma máquina de escrever IBM Seletric – aquela que tinha uma bola giratória – que pesava meia tonelada e não quebrava nunca, por mais que fosse surrada. Ela estava acostumada com sua máquina, sentindo que aquilo lhe dava capacidade de fazer o seu trabalho – o que de fato fazia, para a sua época.

Eventualmente, no entanto, a empresa decretou que as máquinas de escrever elétricas estavam obsoletas, munindo-se da melhor tecnologia de escritório na época: um processador de palavras dedicado. O chefe de Mary estava muito entusiasmado, mas ela não. Após várias semanas implorando e persuadindo, ela finalmente disse adeus à sua confiável Seletric e resolveu usar seu novo equipamento.

Para a sua surpresa, ela logo se acostumou com o processador de palavras. Ela admitiu que tentou se agarrar ao passado e que aquele processador de palavras realmente tinha facilitado sua vida. Ela ainda digitou por um ano ou mais – até os PCs aparecerem. O escritório comprou um para cada empregado, que vinha com um programa chamado MultiMate. Novamente, seu chefe ficou radiante e, mais uma vez, ela ficou desanimada – mesmo assim, fez os treinamentos e dominou novas habilidades. Mas quando o WordPerfect chegou ao mercado e o chefe anunciou que todos mudariam de programa na terça-feira seguinte, Mary levou todo o final de semana pensando a respeito e, na segunda-feira, entregou sua carta de demissão.

Tanto ela quanto a instituição que a havia empregado por tantos anos perderam algo valioso nesse cenário infeliz. Mary se desdobrou o máximo que pode e não conseguiu se adaptar além daquilo. (Estranhamente, é possível que ela tenha aprendido a usar o WordPerfect e seus sucessores em outro ambiente. Isto é, se começasse em outro local de trabalho, ela teria uma perspectiva diferente e estaria mais aberta à possibilidade de mudança).

Figura 1.1 Henry Ford, ser firme e manter o curso eram as suas características que marcaram o seu sucesso inicialmente...
Figura 1.1 Henry Ford, ser firme e manter o curso eram as suas características que marcaram o seu sucesso inicialmente…

Bons líderes não afundam com o navio (não mais)

Se olharmos os líderes de antigamente, veremos que a consistência era uma característica marcante. Quando os CEOs de ontem tomavam uma decisão, ela era defendida por todos – do nível mais alto até o mais baixo da hierarquia – mesmo quando os dados provavam o contrário. Levando ao extremo, esperava-se que os líderes fossem junto com o navio. A habilidade de “se ater aquilo” e “lidar com as consequências” era importante para líderes que eram movidos pelo ego. Isto é, eles tinham o receio de parecerem ruins tanto quanto tinham o receio de fazer algo ruim. Mudar de ideia (ou alterar o curso) era visto como uma fraqueza inaceitável. Era o beijo da morte no qual o líder perderia respeito e não teria mais capacidade de encarar seus empregados.

Quem pode servir como o exemplo perfeito desse tipo de liderança? Um exemplo pode ser encontrado nos ícones da liderança corporativa durante a primeira metade do século XX – Henry Ford. Ser firme e manter o curso eram as suas características que marcaram o seu sucesso inicialmente. No entanto, veio o tempo em que a flexibilidade, a vontade de mudar e ouvir os outros seriam coisas muito mais importantes.

Veja, por exemplo, a citação de Lee Lacocca sobre Henry Ford em um artigo da Time: “O problema é que eles [Ford], por muito tempo, trabalharam em um modelo apenas. Embora fosse dito que deveriam diversificar, Henry Ford desenvolveu uma visão bitolada. Ele dizia basicamente “que se dane o consumidor”, que pode ter qualquer cor desde que seja preta. Ele não apareceu com um projeto novo até o Modelo A em 1927, e com isso a GM saiu na frente”.

Ficar preso naquela época deu a chance à GM, a maior concorrente de Ford, para tomar uma parte significante do mercado. Foi o filho de Ford que finalmente entrou no jogo, insistindo que novos modelos (incluindo o Modelo A) deveriam ser feitos, a fim de manter a companhia viva.

Outro aspecto chave desse estilo de liderança é que tais líderes de antigamente eram movidos pelo passado. Enxergavam o passado como se fosse um guia para o futuro. O que pareceu ter funcionado no passado pode funcionar agora. Isso, é claro, suporta a necessidade de ser consistente – com o custo de ser incapaz de tirar proveito de novas tecnologias, das mudanças econômicas e das mudanças no desejo dos clientes.

Os líderes de hoje

Por outro lado, vamos ver como um dos ícones do sucesso corporativo no século XX – Bill Gates – encarou um cenário de mudança nos negócios. Gates sempre colocava muito do seu entusiasmo em novas tecnologias e no potencial que elas teriam de melhorar nossas vidas. Mas algumas pessoas se esqueceram disso, nos primeiros dias da Internet, e Gates tornou-se muito pessimista e lento.

Steven (Stein) lembra-se de ter ido a uma apresentação feita por Gates em Toronto, no início dos anos 90 (juntamente com outras 2.000 pessoas). Na época, Gates falava sobre como a Microsoft gastou milhões de dólares observando o potencial da Internet. Ele concluiu que o melhor uso comercial seria para video on demand (o qual as pessoas já tinham acesso através de transmissões via cabo ou via satélite), e que a largura de banda exigida seria insuficiente até 2010. Como resultado, a Microsoft deixou a oportunidade passar.

A citação a seguir foi tirada de um discurso de Bill Gates naquela época: “A largura de banda é uma grande questão. Infelizmente, não é algo como os microprocessadores que a cada ano se vê uma grande melhora… mas vai levar aproximadamente 20 anos para que algo assim aconteça. E a razão principal é que para fazer com que essas conexões de alta velocidade sejam disseminadas, em particular, levá-las aos lares em todo o mundo, levará um bom tempo”.

Então, algo aconteceu que mudou tudo. O veterano do Vale do Silício, Jim Clark, reuniu-se com o recém-formado em Ciência da Computação pela Universidade de Illinois, Marc Andreesen. Na cozinha de Clark, eles criaram uma pequena companhia com o intuito de simplificar e acelerar o acesso a – ainda pouco conhecida – rede mundial de computadores. Chamaram o seu empreendimento de Netscape. Assim que sua pequena companhia tornou-se pública, houve uma mudança no cenário das ofertas públicas iniciais – houve também uma mudança no mundo que nós conhecíamos. Com apenas um golpe, a Microsoft estava ficando para trás no que dizia respeito às novas tecnologias de ponta.

E a Microsoft, na cabeça do público, significava Bill Gates, que em inúmeras palestras demarcou uma posição que agora parecia ser insustentável. Ele era o capitão da Microsoft, e os capitães mais antiquados da indústria, tradicionalmente, afundaram com o navio. Na melhor das hipóteses, foram capazes de ressurgir e continuar a defender suas posições – pois a pior coisa que um líder poderia fazer era mudar de ideia publicamente.

Ser inconsistente era pior do que estar errado, o que seria considerado fraqueza ou evasão sob pressão.

Figura 1.2 Bill Gates, movido pelo futuro e suas oportunidades, não pelo passado e seu ego.
Figura 1.2 Bill Gates, movido pelo futuro e suas oportunidades, não pelo passado e seu ego.

Mas o que Gates fez? Afinal de contas, ele já era um dos homens mais ricos do planeta. Continuaria ele com sua decisão de deixar a Internet passar? Ou arriscaria mudar de ideia em público? Estaria ele baseando sua decisão em cima do que os outros pensariam dele? Estaria ele preocupado com seu ego?

Você acha que ele basearia suas decisões em cima do que as outras pessoas pensariam?

Gates deixou de lado uma organização multibilionária e foi atrás da Internet. O Microsoft Explorer foi desenvolvido e posteriormente tornou-se o navegador mais usado no mundo. Como foi escrito na revista Time: “A rede mundial de computadores surgiu em 1994, tornando necessário o uso de navegadores, e a Netscape foi fundada no mesmo ano. A Sun Microsystems desenvolveu o Java, a linguagem de programação da Internet. Gates ficou para trás. Somente em 1996 que a Microsoft, de acordo com o próprio Bill Gates, ‘abraçou a Internet de corpo e alma’”.

Por que se comportar desta forma? Porque Gates, como muitos líderes bem-sucedidos de hoje, se preocupou e ainda se preocupa com o sucesso, em vez de se preocupar com o que as pessoas vão pensar dele.

Ele foi movido pelo futuro e suas oportunidades, não pelo passado e seu ego. Aprender do passado é valioso, mas preservá-lo pode desperdiçar energia. Preocupar-se em parecer bem, ser consistente ou manter o status quo eram virtudes de antes, hoje são um tremendo tiro no pé.

Os líderes bem-sucedidos colocam seus egos em segundo plano quando, em uma missão, não ficam para trás em relação ao tempo e não tem medo de mudar de opinião quando se faz necessário.

Da mesma forma, serão os funcionários bem-sucedidos no futuro. O adolescente de hoje pode esperar por trocar de carreira – não apenas de emprego, mas de área – 6 vezes antes de se aposentar. Muitas das oportunidades de carreiras futuras sequer existem. Nossos filhos farão coisas que simplesmente não conseguiremos imaginar, mudando e atualizando suas habilidades em uma rotina constante.

A flexibilidade pode ser aprendida

A flexibilidade envolve a capacidade de se treinar a reinterpretar situações inesperadas que podem, a princípio, gerar tristeza e um sentimento de alerta. Isso vai de uma simples chateação (a babá que subitamente assume um compromisso em outro lugar que a pressiona) até fatos graves e outros que alteram a rotina da vida.

Vamos pensar em uma situação em que um casal decide ter um filho, baseando-se no fato de que o marido cuida do seu negócio em casa. Então, no 7° mês de gravidez de sua esposa, o homem recebe uma proposta de emprego lucrativa, mas que envolve ausências extensas. Neste caso, a flexibilidade pode fazer toda a diferença entre um dano irreparável no casamento e um novo começo para a família.

A inflexibilidade, afinal de contas, representa o modelo extremo do instinto de orientação – nos tornamos muito apegados a modos de pensar e agir já conhecidos. Isso pode ser mudado, mas não sem uma interrupção e um período de ajustes. Pense em algo simples como dormir sem um travesseiro, ou com um travesseiro ortopédico de formato não convencional.

A princípio, vai ser estranho, o que será interpretado como um desconforto.

Talvez não vá conseguir relaxar por algumas noites, mas depois se sentirá melhor, e suas dores nos ombros e no pescoço irão desaparecer. Lembre-se de que há técnicas para ajudar você a “desaprender” esses padrões de comportamento muito usados, mas, no entanto, contraprodutivos.

Aliás, como muitos pais sabem, os filhos são quem mais se apegam a um jeito de agir, desejando um lanche do McDonald’s e excluindo todo o resto, torcendo o nariz para qualquer coisa que se pareça com um vegetal, recusando-se a chegarem perto de outro restaurante qualquer. Isso pode ser resolvido indicando ao “comedor minucioso” um crítico culinário, transformando os menus caseiros e as idas aos restaurantes em oportunidades para explorar e avaliar de forma severa outros pratos. É bem provável que o McDonald’s ainda fique no topo, mas tal exercício abre novas visões, e com sorte, permite que você coloque aos poucos alguns vegetais. E, com esse processo, você estará desenvolvendo a flexibilidade do seu filho.

Esteja aberto à mudança

Resumindo, o quesito “flexibilidade” da inteligência emocional envolve nossa habilidade geral de se adaptar a circunstâncias incomuns, imprevisíveis. As pessoas que são flexíveis reagem à mudança sem rigidez, são capazes de mudar de ideia quando os indícios mostram que estão errados e são abertos e tolerantes a diferentes ideias, orientações e modos de como se fazem as coisas, podendo lidar de forma suave com múltiplas demandas e prioridades.

Lembre-se, no entanto, que a flexibilidade não se iguala à impulsividade. Pessoas impulsivas tendem a reagir de modo arbitrário, sem pensar o suficiente em vez de responderem a essa informação nova e válida. Por contraste, as pessoas que não tem essa habilidade são resistentes a novas ideias e incapazes de se adaptar. Elas se apegam a comportamentos antigos em situações novas, mesmo que suas ações sejam claramente ineficientes e insuficientes.

Note também que flexibilidade não é a mesma coisa que ser negativo. As pessoas negativas não conseguem “ser firmes”; elas não conseguem defender sua posição e nem mesmo tomar uma posição que seja incomum. Elas simplesmente se escondem sob pressão. As pessoas flexíveis, em um primeiro momento, podem ser erroneamente confundidas com as “negativas”, mas não são. Elas não mudam de ideia, direção ou posição porque se escondem. Elas mudam de posição, pois são capazes de se adaptar e tirar vantagem de novas informações as quais não obtiveram antes.

Lembre-se também que a flexibilidade está diretamente ligada ao teste de realidade. Se você não consegue ler o ambiente de forma precisa, você terá problemas em captar novos sinais que podem levar você a respostas apropriadas. É bom que um zagueiro de futebol, por exemplo, seja flexível. Ele pode ter um plano em mente assim que a bola chegar a ele, mas ele deve mudar de planos quando as coisas de desenrolam de outra maneira. Se fosse o caso de ele se ater ao plano anterior, independente do que acontecesse dentro do campo, ele estaria fadado ao erro.

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Referência: Capítulo 15 do livro The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success, Steven J. Stein, Howard E. Book.

Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.

 

Tema: Inteligência Emocional, EQ-i® 2.0.

Subtema: A flexibilidade em relação aos líderes de hoje.

Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Coaching, Coaching nas Empresas, Assessment.

Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.


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