16 formas de se combater um incêndio: o uso do MBTI® para abordar desafios na mudança de cultura4 min de leitura

dezesseis-formas-combater-incendioUm estudo de caso do Corpo de Bombeiros de Cambridge (Ontário, Canadá)

“Apagar incêndios” é uma parte bem exigente do trabalho de qualquer líder. Mas para aqueles que trabalham no corpo de bombeiros, cujo o trabalho envolve apagar incêndios de fato, quebrar as barreiras da comunicação pode ser uma questão de vida ou morte.

Bill Chesney, chefe do Corpo de Bombeiros de Cambridge em Ontário, Canadá, já viu algumas dessas barreiras sendo desfeitas ao longo dos seus 35 anos de carreira, desde o tempo em que ele era um recruta. “A cultura costumava ser a de que um bombeiro é só um bombeiro, de que não havia diferenças”, ele diz. “Mas isso está mudando”.

Chesney afirma que a mudança de cultura tem sido positiva, mas aponta que isso gerou alguns desafios na comunicação, principalmente entre líderes e oficiais. Ele afirma que “os líderes valorizam a liberdade de escolha, mas que os oficiais lutam pela estrutura”.

“A maioria dos bombeiros com os quais trabalhamos costumam se encaixar em tipos como ESFJ, ISFJ e ESTJ”, afirma Helen Jowett, que aplica o MBTI em programas de liderança para o Corpo de Bombeiros de Cambridge e outras duas comunidades vizinhas, através de sua firma de consultoria, a McDonald-Green. “Eles preferem trabalhar em um mundo padronizado, com processos padronizados. Assim, o estilo de liderança mais empoderador é visto como sendo algo que não lidera”.

Chesney teve de lidar com essa diferença na sua carreira enquanto líder: “Quando eu era o vice-diretor de operações, descobri que tive menos recusas ao emitir novas diretrizes, mas fazia isso através de processos passo-a-passo. Eles precisavam de mais direcionamento”.

Jowett diz que uma das razões para a ocorrência disto pode ser a mudança da natureza do corpo de bombeiros. “Havia menos combates diretos a incêndios e uma mudança significativa em relação à consciência proativa, à educação preventiva e à filantropia. Eles ainda agregavam valor à comunidade, mas de diferentes formas”.

Chesney concorda, citando um exemplo da sua própria experiência: “Quando realizamos um programa de inspeção residencial para detectores de fumaça, tínhamos dificuldade em realizar as mesmas por causa de uma falta de direcionamento”, ele afirma. Assim que ele passou a adotar uma abordagem à gestão do projeto, comunicando contingente e linha do tempo, o número de inspeções aumentou.

“Vimos uma redução significativa nos duelos de personalidade, conflitos estes que aumentavam no nível gerencial e assim, as queixas formais foram sendo arquivadas”.

Bill Chesney
Chefe do Corpo de Bombeiros de Cambridge, Ontário

Para ele, esses desafios são reflexos de um problema maior: “Há dois estilos de gestão, um tático e outro estratégico. Nas emergências, aparece o estilo militar do comando instantâneo. As pessoas se sentem confortáveis com isso porque funciona quando decisões muito rápidas precisam ser tomadas”.

Mas conforme Jowett destaca, “alguns líderes têm dificuldades ao adaptar essa ‘abordagem de comando’ no corpo de bombeiros, onde qualidades como motivação, coaching e a gestão de diferenças em relação a gênero, geração e cultura se tornam importantes. Ao usarmos ferramentas como o MBTI para a autoconsciência, ajudamos líderes a ganharem flexibilidade, para que possam gravitar entre o ‘comando e controle’ e uma liderança mais engajadora e colaborativa”.

Chesney diz que usar o MBTI com oficiais e líderes abriu as conversas sobre diferenças. “Algo que me surpreendeu foi ver como os oficiais queriam conversar sobre diferenças de geração”, afirma ele. “Estes bombeiros são pessoas amadurecidas, são o tipo de pessoa que você quer ter por perto caso sua casa pegue fogo. Mas com três ou talvez até quatro gerações em seus turnos, eles podem ter dificuldades na comunicação com todos. O MBTI abriu os olhos para a valorização das diferenças, e isso facilitou a venda do programa”.

De acordo com os resultados do programa, parece que as pessoas aceitaram. “Vimos uma redução significativa nos duelos de personalidade, conflitos estes que aumentavam no nível gerencial, e assim as queixas formais foram sendo arquivadas”, ele diz. “E isso não ajudou apenas os oficiais; tem sido uma via de mão dupla. Os líderes seniores abriram-se em relação às suas tipologias, e assim, as pessoas tinham um melhor entendimento de como preferiam receber as informações que lhes eram apresentadas”.

Jowett acrescenta que o programa teve seus benefícios fora do quartel. “Um chefe de pelotão me disse que o instrumento o ajudou a compreender melhor seu filho adolescente, que tem TDAH (Transtorno de Déficit de Atenção com Hiperatividade). Isso tem o mesmo valor na vida pessoal dessas pessoas. Eu realmente acho que mudamos aquele quartel”.

Tradução Livre / Fonte: https://www.cpp.com/Pdfs/CS_Cambridge_Fire_Dept.pdf


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