Um desequilíbrio que muito diz respeito a vieses e cultura organizacional, em vez de potencial do indivíduo
De acordo com a teoria por trás do instrumento Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®), as pessoas se encaixam em um dos 16 tipos de personalidade, os quais são baseados nas preferências naturais que as pessoas têm sobre como elas são energizadas, como elas adquirem informação, como tomam decisões, como se comunicam e organizam seus próprios mundos. Considerando as diferentes perspectivas de todos os 16 tipos de personalidade, é uma surpresa ver que a grande maioria das lideranças nos negócios vem de um segmento muito pequeno.
A divisão de pesquisas da The Myers-Briggs Company descobriu que as pessoas que têm a preferência pelo Pensamento (T – Thinking) e pelo Julgamento (J – Judgding) representam cerca de 24% da população norte-americana, mas cerca de 50% da população possui papéis de liderança em empresas norte-americanas, e até 70% da população mundial possui este papel. Pode ser tentador assumir que tal desequilíbrio se dá pelo fato de que as preferências TJ fazem os melhores líderes. No entanto, esse desequilíbrio ocorre mais por ser um resultado de um viés institucional e cultural, em vez do potencial do indivíduo.
O ciclo do autorreforço
O típico ambiente de negócios americano é predisposto a certo estilo de pensamento e funcionamento voltados aos resultados, que destacam como as capacidades de liderança são vistas – favorecendo a sensibilidade daqueles com as preferências T/J em detrimento às preferências F/P. E conforme as pessoas respondem positivamente àquelas com tipos de personalidades similares, os líderes com preferências pelo TJ são mais predispostos a preencherem o pipeline de liderança com outros TJs.
Além disso, aquelas pessoas com preferências alternativas (F e P) que entram no grupo C (CEOs, CFOs, COOs, etc.) descobrem que o ambiente de trabalho – incluindo as expectativas de um líder TJ – entram em conflito com o seu próprio estilo de trabalho e seus valores, a ponto de se sentirem extenuados. Mais ainda, se os líderes FP não se sentirem valorizados logo quando atingem tais posições, estarão mais propensos a desistir do papel de liderança, buscando posições que valorizam suas contribuições.
Isso inicia um ciclo de autorreforço que mantém o status quo intacto. Nossa percepção de liderança é formada por meio dos líderes que já estão no poder, que tendem a promover pessoas como eles mesmos. Aquelas pessoas que possuem preferências alternativas gastam uma quantidade de energia tremenda adotando comportamentos de um TJ ou se excluindo do papel de liderança.
O valor – e os pontos cegos – de um mundo T/J
Isso não é para dizer que há algo de errado com o estilo de liderança dos TJs. A preferência do Pensamento (T) traz um foco à eficiência e objetividade, assim como um desejo de encontrar e consertar falhas no sistema. Enquanto isso, a preferência do Julgamento (J) indica uma disposição às implementações metódicas e sistemáticas, e às rápidas conclusões, trazendo uma estrutura e uma disciplina que são necessárias para que as empresas alcancem os resultados finais.
Em contrapartida, aqueles que têm uma preferência pelo Sentimento (F) enfatizam como as decisões afetam os valores daqueles que estão envolvidos; os que têm uma preferência pela Percepção (P) costumam gastar mais tempo coletando informações por meios menos estruturados, certificando-se de que exploraram todos os caminhos possíveis antes da implementação. Estas características podem não ser o que nós costumamos pensar sobre “potencial de liderança”. Mesmo assim, a falta dessas perspectivas pode ter repercussões significantes nos negócios.
Por exemplo, aqueles que preferem o Sentimento – F (vs. Pensamento – T) e a Percepção – P (vs. Julgamento – J) muitas vezes são excelentes ao criar um consenso acerca de ideias. Para alguém que toma decisões baseadas em critérios objetivos, considerando como uma determinada política irá impactar os sentimentos daqueles com os quais trabalham, pode ser mais do que uma consideração secundária.
Se você já viu uma política de uma companhia cair por terra pelo fato de ninguém acreditar nela ou segui-la, isso pode muito bem ser um indicativo de um “ponto cego” de um TJ.
O valor escondido de uma abordagem F/P de Liderança
Pense sobre as várias tecnologias do local de trabalho que falham ao ganhar dinamismo. Saber simplesmente que uma tecnologia oferece valor não basta, e obrigar o uso da mesma não garante que as pessoas vão mudar seus hábitos impregnados e que irão fazer coisas de modo novo e melhorado. A adoção requer o aceite, o que significa atingir um consenso de que tais mudanças são sábias e necessárias.
Agora considere as iniciativas de redução. Muitas vezes, os números fazem sentido no papel, mas, no entanto, a pesquisa vencedora do Dr. Wayne Cascio mostra que as reduções regulares não vão ao encontro dos objetivos e que, frequentemente, isso leva a retornos financeiros negativos, pois as companhias negligenciam realidades menos evidentes que podem afetar diretamente os resultados finais.
Por exemplo, a liderança corporativa pode subestimar o impacto que o período de redução de colaboradores tem no moral e consequentemente na produtividade. Ela também pode não assimilar a mensagem que o corte desses envia aos empregados de alto valor.
Se as melhores pessoas da companhia começarem a mandar currículos por conta da redução de pessoal, a perda em termos de expertise e o gasto com novas contratações podem contrabalançar os ganhos financeiros advindos de uma iniciativa de redução.
Para aqueles que têm preferência pelo TJ, colocar essas coisas em jogo durante a tomada de decisão não é algo que vem naturalmente, pois tais elementos são difíceis de quantificar. Nenhuma fórmula ou planilha irá prever se os cortes do departamento vão demitir um engenheiro sênior, ou irá calcular precisamente o custo da fuga de cérebros subsequente.
Vamos misturar as coisas
Não há nada de pessoal com os TJs. Os pontos cegos dos FPs podem ser bem problemáticos também – mas eles não são aqueles que estão cuidando das empresas atualmente. Então o desequilíbrio na liderança significa que muitos problemas partem dos pontos cegos dos TJs.
Não há uma solução da noite para o dia no que diz respeito à abordagem do desequilíbrio dos tipos nas organizações, mas existem duas grandes lições a serem aprendidas. Primeiro, devemos começar a defender a promoção de pessoas com um alcance de preferências de personalidade mais amplo. Segundo, precisamos fazer com que as lideranças predominantemente TJs fiquem cientes dos pontos cegos que acompanham seus dons naturais, ajudando essas pessoas a aumentarem as suas abordagens de liderança ao incluir uma perspectiva FP.
Tema: MBTI®
Subtema: Como identificar se o desequilíbrio no pipeline da liderança está no potencial do indivíduo?
Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Desenvolvimento Organizacional, Coaching, Coaching nas Empresas.
Este conteúdo é de propriedade da Fellipelli Consultoria Organizacional. Sua reprodução; a criação e reprodução de obras derivadas – a transformação e a adequação da obra original a um novo contexto de uso; a distribuição de cópias ou gravações da obra, na íntegra ou derivada -, sendo sempre obrigatória a menção ao seu autor/criador original.