Como o MBTI® Step II promoveu sensíveis mudanças no desempenho em equipe8 min de leitura

O estudo de caso da empresa de varejo, John Lewis, mostra a experiência com o instrumento, e a mudança da equipe ao modo como se uniram para trabalhar e o seu fortalecimento.

A John Lewis Partnership é um exemplo do crescente número de empresas com a estrutura de uma cooperativa. Todos os seus 91.500 funcionários são sócios e proprietários de 46 lojas John Lewis no Reino Unido, 346 supermercados Waitrose, uma empresa de e-commerce, uma fábrica e uma fazenda. Os benefícios e lucros da empresa são divididos entre os sócios, considerados prioridade pela empresa.

Rede de supermercados do Grupo John Lewis
Figura 1. Rede de supermercados do Grupo John Lewis.

Histórico do projeto

Em 2013, John Lewis criou uma nova funcionalidade em sua estrutura organizacional. Passou a oferecer aos sócios – ou seja, os funcionários efetivos – assistência privada em variadas necessidades, como: dificuldades financeiras, bem-estar emocional, assistência em questões práticas e orientações a ser encaminhada a serviços especializados, organizações ou instituições de caridade, a transição para a aposentadoria, e muito mais.

A administração é composta por cinco pessoas que trabalham de maneira remota, e em locais diferentes. No primeiro ano de trabalho da equipe, o foco do treinamento em desenvolvimento esteve centrado na equipe como um todo: a introdução de novas maneiras de trabalhar, a integração de funções, e o cuidado dedicado ao processo de adaptação da equipe. O estágio seguinte consistia em ir além desta adaptação, e começar a produzir.

 

Necessidades da empresa

  • Uma nova equipe que trabalhe melhor coletivamente
  • Abordagem na administração de conflitos
  • Independência na tomada de decisões

 

Benefícios para a empresa

  • Ter uma visão aprofundada das preferências pessoais, visando a uma melhor compreensão
  • As práticas em equipe investigam situações de conflito e de tomada de decisões
  • Novos materiais fazem com que o treinamento se torne uma experiência mais visual, mais fácil de usar e de ser lembrada

 

A solução

O chefe do Departamento de Suporte ao Sócio, que já havia recebido uma sessão de feedback do MBTI®  Step II, incentivou os membros da equipe a encontrar seus pontos fortes, para aprimorar o trabalho coletivo. O objetivo, se usarmos a terminologia de Tuckman, era passar do estágio de Confrontação (definição das responsabilidades de cada membro), deste para a Normatização (definição do processo de trabalho), e deste para a Atuação. A equipe já tinha conhecimento prévio sobre o MBTI®, e o dia de treinamento para o Step II revelou-se a melhor opção para o desenvolvimento do grupo.

Cada um dos membros da equipe respondeu a um questionário sobre o Step II, e passou por uma sessão individual de feedback de duas horas, antes do dia de treinamento. A fim de criar um vínculo entre as sessões individuais de feedback e o treinamento em grupo, Alison Cripps – a facilitadora de Desenvolvimento da John Lewis, responsável pelo treinamento – pediu aos participantes que recordassem de algum insight que lhes tenham ocorrido durante o feedback, e que o compartilhassem com a equipe no dia do treinamento.

A equipe também decidiu investigar a fundo dois temas, no período da tarde: conflitos e tomada de decisão.

Tomada de decisão
Figura 2. Tomada de decisão.

Step II: novos insights

A fim de estimular um debate inicial produtivo, os membros do grupo compartilharam perfis do Step II, suas out-of-preferences (Pontuações Fora da Preferência – OOPS) seus insights individuais. Uma das participantes, empolgada pela busca de regularidade na administração de performance, e que para o grupo parecia ser do Tipo Pensamento, surpreendeu a todos ao revelar sua preferência pelo Tipo Sentimento. Sua obstinação pelas regras se devia a seu desejo de que todos fossem tratados de modo equânime.

 

Identidade e seu oposto

Os dados coletados no Step II identificam o Tipo coletivo de uma equipe – sua identidade – e também o seu oposto (ou seja, pontos fracos ou áreas a serem aprimoradas). Para esta equipe, temos:

  • Identidade da equipe = ENFP (preferências mais nítidas: sente-se estimulado pela pressão, carinhoso, flexível, espontâneo)
  • O oposto da equipe = ISTJ (áreas a serem aprimoradas: crítico, inflexível, específico, sensato, empírico, rigidez em relação a horários)

Aqui começam a aparecer os aspectos que tais características implicam para esta pequena equipe. A preferência da equipe por P, bem como suas áreas críticas e carentes de desenvolvimento, talvez explique a ausência de conclusões no processo de tomada de decisões.

 

Conflitos e tomada de decisões

Surgiram focos de tensão nas reuniões, em razão das diferenças de estilos individuais. Portanto, um importante resultado que emergiu nesta parte do treinamento foi a clareza sobre aspectos e preferências implícitas das pessoas. Uma das causas de tensão era uma pessoa que era tida como difícil. No entanto, o Step II revelou que este atributo dela era uma clara tendência a seu hábito de questionar – tratava-se de uma pessoa curiosa, mais do que difícil. De modo semelhante, a compreensão da identidade da equipe e da preferência nela predominante pelo Tipo Extroversão lhes permitiu entender por que os dois introvertidos do grupo tendiam a sentir-se pressionados, e menos capazes de contribuir.

Garantir a todos a possibilidade de compartilhar tornou-se um ponto central no desenvolvimento da equipe.

A equipe vinha se mostrando cautelosa diante da tomada de decisões. Seus membros costumavam conversar sobre muitas coisas, sem, porém, tomar atitudes decisivas – talvez pelo fato de todos serem novos e não se conhecerem bem. O exercício de tomada de decisões do Step II lhes forneceu uma estrutura que lhes permitia fazer perguntas audaciosas: Precisamos tomar uma decisão em nível coletivo ou no individual? Esta decisão precisa mesmo passar pelo chefe do departamento?

Trabalho em equipe
Figura 3. Trabalho em equipe.

Resultados

Um dos objetivos de Anne Buckley, líder da Equipe que também participou do treinamento do Step II, era transmitir aos membros da equipe a confiança necessária para tomar tais decisões. Quais mudanças na equipe são perceptíveis desde o treinamento?

Reparei que houve uma visível mudança na equipe, no que se refere ao modo como eles se uniram para trabalhar, e como este trabalho foi ganhando força. Isso provocou uma mudança autêntica e duradoura em nosso modo de trabalhar”. – Anne Buckley.

Anne passou a ter maior confiança na equipe, oferecendo aquilo que seus membros precisam, e já sente que pode manter um distanciamento maior do grupo.

Igualmente positivo foi o feedback apresentado pela equipe sobre o treinamento do Step II. Estabeleceu-se maior confiança entre os indivíduos, que hoje compreendem melhor quais são seus pontos de partida; eles notaram que as conversas estão agora mais francas e sinceras.

Eu recomendaria isso a todo tipo de equipe, especialmente àquelas cujo trabalho não está sendo tão produtivo quanto seus membros gostariam. Conhecer cada um dos membros e suas características faz muita diferença.” – equipe participante.

Alison Cripps, facilitadora de Desenvolvimento, retomou o Step II com a equipe quando um dos membros deixou o grupo, e outra pessoa nele ingressou. “Tenho a firme convicção de que o Step II ajudou a equipe a atender às necessidades de um novo membro de modo melhor do que o fariam antes do treinamento”, ela diz, “e farei isso novamente, quando houver novas mudanças. Este é um trabalho constante, não é um trabalho que fazemos de modo excepcional.”

O Step II oferece um aprendizado real e um caminho de desenvolvimento para as equipes”. – Alison Cripps

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Fonte: https://eu.themyersbriggs.com/en-IE/About/Case-studies/John-Lewis

Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.

Tema: MBTI®  Step II

Subtema: O caminho de aprendizado em equipe promovido com o MBTI Step II.

Objetivo: Autoconhecimento, Autodesenvolvimento, Coaching, Coaching nas Empresas, Desenvolvimento Organizacional, Desenvolvimento de Equipes, Team Building.

 

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