Ser seletivo libera as pessoas para participarem de compromissos mais urgentes, realizarem trabalhos criativos e manterem o foco em suas tarefas mais importantes ”.
– David Rock
Você e cerca de 20 de seus colegas estão sentados em torno de uma mesa de sala de conferência lotada, discutindo os detalhes de algum projeto. Algumas pessoas estão clamando por atenção, tentando dar uma palavra. Outras não param de falar. Outros desligaram-se da reunião, recuando para seus laptops ou telefones. Ao final, o único resultado real é a decisão de agendar uma reunião de acompanhamento com um grupo menor – um grupo que pode realmente tomar algumas decisões e executá-las.
Por que isso acontece? As pessoas odeiam ser excluídas, por isso os organizadores de reuniões geralmente convidam qualquer pessoa que precise estar envolvida para evitar mágoas. Mas o fato é que a maioria das pessoas na reunião está apenas perdendo seu tempo; alguns podem literalmente não saber por que estão lá.
Seja uma reunião, um desdobramento de e-mail ou uma equipe de projeto, as pessoas precisam ser excluídas de tempos em tempos. Ser seletivo libera as pessoas para participar de compromissos mais urgentes, realizar trabalhos criativos e manter o foco em suas tarefas mais importantes. Como, então, os líderes podem fazer isso de forma elegante?
Recomendamos três etapas.
Concentre-se nos principais funcionários para protegê-los da sobrecarga. A maioria dos líderes tenta analisar uma lista de reuniões ou um tópico de e-mail procurando funcionários que claramente não precisam estar presentes. Mas nós sugerimos a abordagem oposta. Quem é o colaborador relevante e colaborativo que você está mais propenso a incluir? Agora pergunte a si mesmo: a pessoa é realmente necessária?
Colocamos essa questão porque um dos conceitos fundamentais para a exclusão ponderada é conhecido como sobrecarga colaborativa. O termo foi atribuído a uma reportagem de capa do HBR 2016 dos professores de liderança e psicologia Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant. Com base na pesquisa original, eles afirmaram que até um terço dos esforços de colaboração no trabalho tendem a vir de apenas 3% a 5% dos funcionários. Esses funcionários são muitas vezes excessivamente sobrecarregados e, por sua vez, correm o risco de se extinguir.
Se o mesmo pequeno grupo de pessoas for convidado para todas as forças-tarefa, para todos os projetos especiais, para todas as reuniões de brainstorming, não há como eles conseguirem acompanhar tarefas mais estratégicas. É por isso que o primeiro passo para excluir com ponderação as pessoas é identificar os funcionários com maior risco de sobrecarga colaborativa e, em seguida, ser criteriosamente seletivo sobre quando incluí-los em reuniões ou outros projetos.
Analise as necessidades sociais naturais das pessoas. Excluir e ser excluído são atos intensamente emocionais, mesmo quando as pessoas sabem que são convidadas para muitas reuniões e se ressentem de receber muitos e-mails.
Isso é porque os seres humanos são criaturas sociais; nós naturalmente queremos ajudar aqueles que consideramos próximos a nós. Os colaboradores que sofrem de sobrecarga colaborativa enfrentam fardos pesados, em parte, porque são compelidos por esses velhos impulsos. É a mesma razão pela qual os líderes os incluem: eles querem que os outros sintam que pertencem, que fazem parte.
O tipo de exclusão que não deflagre uma reação ou comprometa a produtividade deve atender às diferentes necessidades sociais das pessoas. Se olharmos para quem sofre mais de sobrecarga colaborativa, acabamos com dois grupos: os que estão ocupados demais para serem incluídos em tudo e os que acreditam que o excesso de inclusão é um sinal de prestígio e status.
Cabe aos líderes, portanto, identificar os dois grupos e mostrar que seu tempo é mais bem gasto em projetos com o maior retorno. O discurso simples pode variar:
- “Sei que tem muito trabalho importante em sua agenda e gostaria de manter você fora deste projeto para que possa se concentrar no que já tem. O que você acha?”
- “Eu gostaria de tirar você deste projeto, porque alguém tem um ponto de vista semelhante. Além disso, você poderá agregar grande valor a esse outro projeto, pois traz uma perspectiva única. Você estaria aberto a isso?
- “Percebi que alguns prazos foram reduzidos recentemente e isso é bem incomum para você. Há reuniões, projetos ou outras coisas em seu calendário que estão consumindo tempo ou energia e que podemos realocar? Todos nós temos momentos em que precisamos de algum espaço para respirar. Como eu posso ajudar?”
Quando os líderes abordam a exclusão com os cérebros sociais da equipe em mente, eles podem ser mais cuidadosos em como estruturar seu direcionamento.
Defina expectativas claras. Exclusão só dói quando as pessoas esperam ser incluídas.
A neurociência das expectativas mostra que há um grande custo para as expectativas incompatíveis. Quando o córtex límbico anterior, uma região do cérebro fortemente envolvida na correspondência de expectativas e no processamento da exclusão social, detecta um erro, ele estimula um processo que drena enormes quantidades de energia cognitiva. Isso acontece toda vez que nos deparamos com algo inesperado, como ver um restaurante favorito fechado ou ser convidado para uma reunião em que normalmente participaríamos. Isso porque o cérebro quer entender a situação; esperava uma coisa e conseguiu outra. Líderes ansiosos para tirar o máximo proveito de seus membros da equipe, redirecionando seus esforços para atividades mais importantes, devem entender e apreciar esse aspecto do comportamento do cérebro.
Se você precisar apenas de um pequeno grupo de pessoas participando de uma reunião, comunique-se com o restante para garantir que cada pessoa entenda por que elas não são necessárias. Estabelecer essa base também ajuda a mitigar o que os psicólogos chamam de “ameaça social”. Assim como ruídos altos e imagens assustadoras podem parecer fisicamente ameaçadoras, os humanos podem ser preparados para evitar ameaças em situações sociais, seja ansiedade, incerteza ou isolamento.
Gerenciar as expectativas das pessoas com antecedência pode servir como um atenuador contra as pessoas que sentem esse tipo de ameaça social. Por exemplo, o cérebro anseia por certeza, e ser explícito sobre o cumprimento das funções dos participantes oferece isso. A maioria de nós também anseia por justiça, o que você pode proporcionar ao ser transparente sobre as razões da exclusão de alguém. Dessa forma, as pessoas podem ser excluídas sem a dor de se sentirem como tal.
Exclusão ponderada em ação
Os líderes são responsáveis por apreciar essas nuances fundamentais, embora frágeis, da percepção. Quando chega a hora de lançar um novo projeto ou realizar uma grande reunião, eles devem deixar claro quem precisa estar envolvido, quem não está envolvido e as razões. Dessa forma, todos entenderão melhor como sua função se encaixa na missão maior da equipe e, com o conhecimento das funções de outras pessoas, eles saberão quem está trabalhando em quê.
Pense naquela reunião caótica com 20 pessoas. A exclusão ponderada reduz essa reunião a uma equipe principal de seis ou sete profissionais. Já que o gerente de projetos agora pensa muito sobre de quem são as habilidades e tempo mais relevantes – e quais seriam mais bem aproveitados em outras tarefas – ele gentilmente decide que você (e uma dúzia de outras pessoas) tem coisas mais importantes em que atuar. Como resultado, o projeto atinge a linha de chegada mais cedo e os funcionários que foram excluídos fazem um progresso maior em seu próprio trabalho.
Escale esse comportamento em toda a organização, e você terá mais pessoas fazendo melhor uso do seu tempo, lidando com projetos em que suas contribuições são conhecidas, não consideradas, para agregar valor.
A exclusão pode render uma conotação negativa em um clima em que os líderes são admiravelmente sensíveis quanto ao sentimento de pertencimento dos outros. E é importante lembrar que a exclusão ponderada só é possível com uma avaliação dos benefícios de diversas perspectivas e tomada de decisões inclusiva. Mas, a fim de evitar o temido impasse da inclusão, a ciência do cérebro deixa claro que, com a abordagem correta, conscientizar as pessoas pode se tornar um dos maiores movimentos gerenciais de um líder.
Khalil Smith é o Líder de Prática, Diversidade e Inclusão do NeuroLeadership Institute.
Heidi Grant é psicóloga social que pesquisa, escreve e fala sobre a ciência da motivação. Ela é Diretora Global de Pesquisa e Desenvolvimento no NeuroLeadership Institute.
Kamila Sip, PhD, é diretora de pesquisa em neurociência da NLI. Ela usa seu conhecimento para consultar clientes corporativos na facilitação e avanço da mudança de comportamento em toda a organização.
Chris Weller é editor sênior de ciências da NLI. Ele dirige Your Brain At Work, o blog de liderança de pensamento da NLI, e auxilia nas operações diárias de marketing.
Fonte: https://hbr.org/2018/10/how-to-gracefully-exclude-coworkers-from-meetings-emails-and-projects
Traduzido e revisado por Fellipelli Consultoria Organizacional.
Tema: NLI, Cultura Organizacional
Subtema: A prática da exclusão ponderada com direcionamento para tarefas mais produtivas como parte da cultura da organização.
Objetivo: NeuroLeadership, Desenvolvimento Organizacional, Liderança, Coaching nas Empresas, Team Building.
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