A observação e o entendimento das emoções como forma de engajar os funcionários
Susan David diz que muitas empresas minimizam as emoções negativas quando um processo de inovação fracassa.
Para enfrentar as rápidas e complexas transformações que vêm assombrando o mundo dos negócios atual, muitas companhias dizem que precisam ter pessoas colaborativas, adaptáveis, inclusivas, flexíveis, relacionais e dedicadas ao cliente. Esse tipo de comportamento, no entanto, não aparece somente porque está escrito no job description. Para extrair a melhor performance e o engajamento dos funcionários, que podem fazer a diferença em um cenário altamente competitivo, as organizações precisam estar mais abertas para entender como eles estão gerenciando as suas verdadeiras emoções nos momentos de mudança e não fingir que nada está acontecendo.
Quem afirma é a psicóloga sul-africana Susan David, PhD, coach e professora da Harvard Medical School, que há 20 anos estuda o impacto das emoções no ambiente de trabalho e nos negócios. Seu livro “Agilidade Emocional” (editora Cultrix), chegou ao topo da lista dos mais vendidos do Wall Street Journal e sua ideia sobre gestão foi considerada a melhor do ano passado pela Harvard Business Review. Susan, que também foi escolhida como uma das maiores pensadoras da atualidade na lista do site Thinkers50, esteve em São Paulo na semana passada, para participar do “HSM Leadership Summit”, promovido pela HSM.
“A mesma complexidade que leva as empresas a quererem essas competências dos funcionários também pode miná-las. Esse é o paradoxo que enfrentamos hoje”, afirmou em entrevista ao Valor. Ela diz que quando as pessoas estão estressadas essa ambiguidade surge. Em vez de serem relacionais, as pessoas vão ser mais transacionais, em vez de colaborativas serão competitivas. Cabe aos líderes reconhecer que tipo de emoções está influenciando as equipes e estar abertos para lidar com todas elas.
Isso nem sempre acontece, principalmente quando se trata de inovação. Susan diz que muitas empresas dizem que incentivam os experimentos e perdoam os erros, mas, ao mesmo tempo, querem que os funcionários sejam positivos quando não acertam.
A REALIDADE É QUE O FRACASSO GERA TRISTEZA, DESAPONTAMENTO E ANSIEDADE, NÃO FELICIDADE. AS ORGANIZAÇÕES QUE SE SAEM MELHOR SÃO AQUELAS QUE LIDAM COM UM LEQUE MAIS AMPLO DE EXPERIÊNCIAS EMOCIONAIS. OS GESTORES CRIAM UM SENSO DE POR QUE NA EQUIPE E PERGUNTAM: QUEM QUEREMOS SER NESSE AMBIENTE DE FRACASSO? COMO QUEREMOS ESTAR JUNTOS NESSA HORA?”
Ela lembra que existe uma distinção entre o que sentimos e como vamos escolher atuar. “Não podemos colocar pensamentos e sentimentos difíceis de lado, porque eles apenas vão crescer, é um efeito chamado na psicologia de amplificação”, diz. Um gestor que está bravo com a equipe não pode ir para a reunião fingindo que está tudo bem. “A sua pressão sanguínea sobe, e o time não tem a menor ideia que ele está reprimindo suas emoções.”
A psicóloga diz que nossa sociedade tem colocado a felicidade como um objetivo de vida e que há pouco espaço para nos sentirmos frustrados ou tristes.
QUANDO AS PESSOAS QUEREM MUITO SER FELIZES, ACABAM SENDO INFELIZES, PORQUE NÃO LIDAM PROPRIAMENTE COM OS PROBLEMAS”.
O estresse, por exemplo, nem sempre é ruim se entendermos as emoções que estão por trás dele. “Existe uma diferença entre se sentir estressado por estar sobrecarregado com um projeto e estar na carreira errada”, diz.
Ela diz que entender a causa de uma emoção já nos ajuda a fazer planos de como resolver a situação. “Se você só tentou se sentir bem e não fez nada para mudar, depois de cinco anos vai continuar se sentindo miserável no seu emprego”, afirma Susan. As emoções são dados, decifrá-los nos ajuda a entender como nos sentimos em um ambiente, como nos adaptamos e nos ajustamos.
Para os CEOs é mais difícil desenvolver a agilidade emocional que ela propõe em seu livro, porque geralmente eles são solitários e convivem com o sentimento de que precisam seguir em frente o tempo todo. “A expectativa em relação a eles é maior”. Então, é preciso um suporte social no trabalho, que pode vir de um coach ou mentor. Mas, segundo Susan, eles também devem criar um espaço para lidar com suas emoções para poderem interagir com as equipes de uma forma mais centrada e conectada com os seus valores.
Susan exemplifica o caso de um dirigente que precisa dar um feedback difícil para alguém e que tenta evitar a conversa ou fala de um jeito que acaba machucando a outra pessoa. “Ele age no modo automático, não pensa”, diz. Se em vez disso, ele tivesse tentado entender por que aquela situação o incomodou e visto como esse sentimento se relaciona com o tipo de líder que ele quer ser, é possível que tivesse mudado sua maneira de agir. “Se para ele a justiça, por exemplo, é um valor, ele precisa dar um feedback que seja justo para ele e para a organização”, diz.
Colocar um propósito em suas interações pode ser muito libertador, acredita Susan. Muitas vezes, um CEO, quando para e olha mais para dentro, percebe as verdadeiras razões de as coisas à sua volta estarem desmoronando, da saúde ir mal, do casamento ter acabado e de os filhos terem crescido sem que ele visse.
Existe um processo importante de restauração emocional que precisa ser feito na liderança e na maior parte das organizações.”
Por Stela Campos
Fonte: http://mobile.valor.com.br/carreira/5594069/como-ter-agilidade-emocional-para-encarar-mudancas
Tema principal: Inteligência Emocional, EQi 2.0
Subtemas: Agilidade emocional, uma forma de entender as emoções do ambiente organizacional em situações de mudança.
Objetivo: Ambiente organizacional, liderança, relacionamento, inteligência emocional, equipe.