A estratégia para a satisfação dos colaboradores e a fidelização dos clientes
Em 2015, o EY Beacon Institute desenvolveu uma pesquisa global em parceria com a Harvard Business Review Analytic Services para compreender como o conceito de propósito está envolvido na estratégia e no dia a dia das organizações. Esta pesquisa, feita com cerca de 500 executivos, concluiu que mais de 80% dos entrevistados acreditam que uma organização com um propósito claro e conhecido pelos seus stakeholders terá mais sucesso na satisfação dos colaboradores e na fidelização dos clientes.
Ao mesmo tempo, as empresas reconhecidas como possuidoras de um propósito claramente articulado e compreendido parecem apresentar maior propensão para crescer. Segundo a mesma pesquisa, 58% dessas empresas tiveram crescimento igual ou superior a 10% nos três anos anteriores ao estudo.
Complementando o estudo EY-HBR, outra pesquisa feita por Raj Sisodia para a segunda edição do livro Firms of Endearment, revela como empresas orientadas por propósito tiveram resultado dez vezes superior do que o S&P 500 entre 1996 e 2011.
Apesar dos benefícios reconhecidos por colocar propósito no centro do negócio, apenas 46% das empresas entrevistadas afirmaram ter hoje um propósito claro e conhecido.
Do velho propósito ao novo propósito
O propósito de uma empresa é a razão de sua existência. Apesar de parecer um tema óbvio, a maior parte das organizações tem dificuldade em compreender e comunicar essa razão. Tradicionalmente, as empresas se definem junto aos seus públicos pelo seu portfólio de produtos e/ou serviços, pelos seus ativos ou por competências construídas ao longo do tempo. Dificilmente encontramos uma empresa que se defina pela sua razão de ser.
Desde os anos 70, uma verdade única ganhou peso no mundo corporativo ocidental e se mantém ainda inquestionável na maior parte dos contextos: a empresa existe para maximizar o retorno dos seus acionistas. Com a institucionalização desse paradigma, cada vez mais empresas colocaram reflexões existenciais em segundo plano na discussão estratégica.
Michael Jensen e William Meckling tiveram um papel central na consolidação dessa verdade. Os dois abordaram a relação entre gestores e acionistas, bem como os custos gerados por divergências ou desalinhamentos entre controle gerencial e propriedade do capital. Eles concluem que os executivos estão a serviço dos acionistas e a sua função deve se restringir à maximização do retorno sobre o capital investido. Neste enquadramento conceitual, o gestor não deverá pensar além do retorno financeiro de curto prazo e o acionista ficará limitado a controlar o nível de retorno que os gestores são capazes de atingir. A empresa passa a ser olhada como um arranjo de contratos, com uma razão de ser puramente financeira.
Se o enquadramento conceitual de Jensen e Meckling tivesse sido a corrente dominante na história do capitalismo ocidental, muitas das empresas que mudaram o mundo não teriam sequer existido. Henry Ford persistiu mais de 20 anos em busca do que a Ford Times (publicação mensal da Ford Motor Company) descreveu em 1915 como a “renovação da vida social do país” possibilitada pelo acesso do Modelo T a milhões de americanos. Para Ford, não se tratava de maximização de resultado, de entrega de valor para o acionista ou de um produto especial. Tratava-se de uma ideia maior, orientada para revolucionar a maneira como as pessoas viviam nas cidades e no campo, possibilitando o acesso a um novo padrão de vida na América. Esse foi o propósito que levou Henry Ford a entrar na história e a criar uma das mais importantes corporações do século 20.
No século 21, empresas como Facebook, Amazon, Toms ou Whole Foods, adoradas pelos clientes e respeitadas por diferentes públicos, fundaram seus negócios sobre propósitos claros e reconhecidos. São empresas que ficam na mente do consumidor por quebrarem o status quo, trazerem novas propostas de valor para mercados já estabelecidos, ou até criarem mercados que não tinham sido pensados ou estruturados.
Contudo não é suficiente ter um propósito. O grande diferencial das empresas que combinam sucesso e propósito está na forma como conseguem manter o propósito ativo na organização e como conseguem “fazer acontecer” esse propósito no seu ecossistema de forma consistente.
O propósito que mora ao lado
Também no Brasil há empresas nacionais de sucesso, admiradas pelos seus stakeholders, com um propósito bem definido e uma gestão voltada para esse propósito.
A farmacêutica brasileira Libbs, fundada em 1958, e recentemente eleita pelo anuário Época Negócios 360º como uma das dez melhores empresas do Brasil, é um exemplo de empresa de sucesso que mantém um foco na gestão por propósito. Alcebíades de Mendonça Athayde “nunca geriu o seu negócio como um banqueiro”, como seus próprios filhos e atuais gestores afirmam no livro que conta a história da empresa (“Porque se trata da vida”, Dario Palhares e Joaquim Margraf, Editora Libbs, 2015).
A visão de longo prazo para alcançar algo maior e contribuir com um legado para a sociedade brasileira foi o que sempre dominou a orientação do empreendedor. Athayde compreendeu que a prosperidade do negócio estava intimamente ligada à sua capacidade de entender o mercado de forma diferente. Ele acreditava num propósito partilhado entre a Libbs e seus clientes; médicos e Libbs, ambos desejam que os seus pacientes fiquem curados e maximizem seu bem-estar. A partir dessa simbiose entre médicos e Libbs, fica claro que o propósito da empresa vai muito além de maximizar retorno para seus acionistas. O propósito da Libbs é “ajudar as pessoas a alcançar uma vida plena”, por meio de seus produtos e em total harmonia com os clientes (médicos).
Apesar de o propósito estar no centro da identidade, modelo de negócio e história da Libbs, seu valor passou a ser evidente e monitorado somente a partir de 2010. A empresa fez um exercício profundo de divulgação e reflexão estratégica em torno desse conceito e as consequências começaram a ser acompanhadas e monitoradas. Hoje, o Propósito Libbs está mais visível na forma como a empresa vai ao mercado, e seus executivos e colaboradores atribuem ao propósito a responsabilidade pelo crescimento diferenciado nos últimos sete anos. Na opinião do atual CEO, Alcebíades de Mendonça Athayde Júnior, o crescimento ocorreu graças à unidade que se estabeleceu em torno do propósito —
“QUANDO O PROPÓSITO É CLARO, INEQUÍVOCO E AS PESSOAS VEEM VALOR NELE, PASSAM A TRABALHAR POR ELE E O AMBIENTE DE COLABORAÇÃO SE ESTABELECE NATURALMENTE”.
A força comercial da Libbs materializa a simbiose com os médicos, trabalhando em conjunto com esses profissionais para resolver as necessidades terapêuticas dos pacientes. A partir dos casos clínicos que o médico vivencia, os profissionais discutem resultados de prescrições com os médicos, propõem novas soluções e monitoram resultados de novas terapias. Uma recente iniciativa da Libbs, denominada #Propósitonaprática, convida os profissionais da área comercial a partilharem momentos de sua rotina em que a presença do Propósito Libbs surge espontaneamente. Um exemplo é o caso clínico de um paciente com depressão e fibromialgia, doenças para as quais os antidepressivos prescritos não estavam trazendo resultado. De posse dessa informação, o representante do laboratório apresentou uma proposta alternativa de tratamento que o médico aceitou testar durante algumas semanas. O teste foi um sucesso, o paciente teve um impacto positivo na sua qualidade de vida e o profissional continuou acompanhando o paciente para garantir total compatibilidade do produto ao caso.
O trabalho desses profissionais da Libbs é de colaboração e investigação permanentes com os médicos. Esse “jeito de fazer” da área comercial da empresa é um dos pontos geradores de vantagem competitiva e talvez o que mais tenha alavancado seu crescimento e a confiança dos médicos.
Além da diferenciação na abordagem do mercado, a Libbs tem uma originalidade apurada na ativação do seu propósito. A força comercial, principal embaixadora do Propósito, é exposta ao que a empresa chama de salas vivenciais. Essas salas são espaços criados durante as principais convenções de vendas, onde é possível vivenciar os sintomas das patologias que mais afetam os pacientes usuários de seus produtos. Numa das últimas convenções de vendas, a sala vivencial enxaqueca permitiu ao pessoal da área comercial uma experiência sensorial desse estado patológico através de som, cheiro e luz. Esse modelo de ativação de propósito, repetido para inúmeras patologias, leva a empresa a compreender a sua razão de ser e fortalecer seu foco de contribuir para uma “vida plena”.
Manter a coerência em torno desse propósito exige também decisões difíceis. Em 2014, o CEO entendeu que existiam profissionais na empresa com bons resultados, mas incapazes de absorver e trazer esse propósito para a ação. Apesar de dedicados à sua rotina, não eram bons embaixadores da empresa e do seu propósito. Mesmo sabendo que a decisão poderia ter impacto negativo em indicadores de curto prazo, essas pessoas foram convidadas a sair da organização.
Os resultados dessa gestão voltada ao propósito são visíveis em alguns indicadores que diferenciam a Libbs no seu mercado. Em 2016, a empresa se destacou no Brasil ao atingir o terceiro lugar na categoria de empresas com número de colaboradores entre 1.501 e 3.000, no prêmio As Melhores em Gestão de Pessoas, promovido pela publicação Valor Carreira. A pesquisa de clima da Libbs, realizada também em 2016, demonstrou o índice de 92% de favorabilidade, enquanto o valor médio desse índice nas demais empresas finalistas se situava em 77%. Alguns dados adicionais dessa pesquisa de clima trazem boas referências sobre a conexão dos colaboradores com o propósito da organização. Mais de 90% sentem orgulho em fazer parte dela: afirmam que a Libbs é social e ambientalmente responsável e, sempre que têm oportunidade, contam para outras pessoas os aspectos positivos de trabalhar na empresa. Mais de 85% dos colaboradores acreditam que a Libbs os inspira a dar o melhor de si todos os dias e os motiva a contribuir além do que é esperado na execução de seu trabalho.
Os resultados alcançados em 2016 não são uma coincidência. Desde 2010 a empresa é anualmente reconhecida através de vários prêmios a ela concedidos, quer por entidades da indústria como o Sindusfarma, quer por publicações como Época Negócios e Valor Econômico. É nesse contexto que a empresa tem vivenciado crescimento acelerado, mesmo em tempos de crise. Com crescimento de 15% entre 2015 e 2016, já ultrapassou a meta histórica de R$ 1,5 bilhão de faturamento. Seus executivos acreditam que o foco no propósito, principalmente num ambiente volátil como o de hoje, deve continuar a ser o aspecto central da estratégia da Libbs.
Outro exemplo interessante de empresa que se formou e cresceu em torno do seu propósito é a Korin, marca brasileira conhecida pelo frango orgânico. Criada pela Igreja Messiânica do Brasil, surgiu com o objetivo de materializar um propósito — “melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio de uma alimentação totalmente natural”. Esse propósito representa um dos pilares da filosofia de Mokiti Okada, fundador da Igreja Messiânica Mundial (Japão).
A Igreja acredita que a construção do “paraíso terrestre: um mundo isento de miséria, doença e conflito” depende de três pilares filosóficos: a busca pelo altruísmo (fazer outras pessoas felizes), a admiração do belo (valorizar a estética à nossa volta) e a alimentação saudável. Este último pilar trouxe a vontade de criar a Korin no Brasil, contribuindo para que o maior número possível de pessoas tivesse acesso a alimentos orgânicos de elevada qualidade, gerando mais saúde para todos.
Fundada em 1994, a empresa trouxe a proposta de produzir e comercializar alimentos que promovessem a saúde e o bem-estar do consumidor, assim como a prosperidade do produtor. A Korin sabia que trazer o propósito para a prática era também insistir na sustentabilidade social, ambiental e econômica de toda a cadeia. A empresa acredita, desde sua origem, que seu papel se estende para incentivar as indústrias a minimizar o impacto ambiental do processamento de alimentos, estimular o varejo a abraçar lógicas de fair trade que tornem os produtos naturais e orgânicos acessíveis e ajudar os consumidores a se tornarem mais conscientes das suas escolhas, incentivando-os a priorizar um sistema agroalimentar que proporcione a continuidade do planeta a serviço da humanidade. Apesar de esse sistema agroalimentar não permitir diminuir os custos de produção, nem levar produtos mais baratos aos consumidores, a Korin acredita que os sistemas tradicionais de produção não estão hoje incorporando os custos mais pesados associados aos impactos ambientais.
Pelo seu foco no propósito, a Korin produz alimentos livres de qualquer tipo de agrotóxico e adubo químico, preservando a saúde das pessoas, do solo e da natureza. O portfólio de produtos varia de frutas, legumes e verduras orgânicas certificadas a ovos orgânicos e sustentáveis. O produto mais popular, o frango orgânico, evidencia a complexidade desse sistema produtivo. As aves são criadas livres de qualquer tipo de antibiótico. São alimentadas com ração 100% vegetal, milho e soja com certificação orgânica e vivem em menor densidade por metro quadrado, com livre acesso a áreas de piquete ao ar livre. Por ser pioneira na produção de frango AF (antibiotic free), a Korin precisou construir mecanismos de certificação para o consumidor. Os processos tiveram como base as normas da Associação Brasileira da Avicultura Alternativa (Aval), e desde 2008 as aves são inspecionadas pela WQS (World Quality Services). O produto foi o primeiro do Brasil a receber o selo de bem-estar animal emitido pela Human Farm Animal Care, que garante rastreabilidade da cadeia produtiva e assegura respeito à integridade do animal e permite que expressem comportamentos naturais à espécie.
Todo esse sistema orgânico e sustentável só é possível com um trabalho coordenado de toda a cadeia. A empresa acredita em modelos de parcerias com agricultores familiares de pequenas propriedades, que contribuem não só para o negócio da empresa, mas também para o desenvolvimento local e para a difusão da filosofia da agricultura natural. Desta forma, a Korin aposta no fortalecimento dessas propriedades, transferindo insumos para produção, tecnologia, conhecimento e suporte técnico. Essa ajuda se materializa em auxílio a veterinários, engenheiros agrônomos e outros técnicos que apoiam a adequação de cada propriedade às legislações e normas ambientais. Para além desse suporte, a empresa oferece melhores remunerações aos produtores da cadeia, garantindo padrões mais elevados para a renda rural e incentivando a fixação desses produtores e suas famílias.
Durante os 15 primeiros anos de operação, a Korin gerou prejuízos para manter o seu propósito vivo. A manutenção de todos os padrões diferenciados de produção, os investimentos em tecnologia e processos, juntamente com desafios de um sistema produtivo inovador — alta mortalidade e doenças dos animais provocadas por ausência de antibiótico, falta de treinamento dos produtores integrados etc. —, causaram períodos de grandes dificuldades. Ao mesmo tempo, o consumidor não estava preparado para esse produto, havia no Brasil um baixo conhecimento do que significava orgânico e sustentável e de qual era o valor embutido nessa proposta, e a legislação brasileira não reconhecia frango livre de antibióticos (só em 2012 entrou em vigor a Lei dos Orgânicos). Durante vários anos a empresa investiu em educação dos consumidores e procurou protocolos e certificações independentes sem um retorno evidente de curto prazo.
Esse contexto, que se prolongou até 2009, levou muitas vezes a empresa a pensar se estava no caminho correto — teria a Korin de abdicar de alguns requisitos do seu sistema produtivo? Um dos exemplos citados pelos executivos foi o momento em que a farinha de carne passou a ser permitida por lei na cadeia alimentar dos frangos; sendo o frango um onívoro, em tese não haveria problema em utilizar como nutrição uma farinha proveniente de animais. Contudo, o seu propósito e a crença no sistema produtivo levaram a empresa a optar por evitar proteínas animais, mesmo sabendo que elas seriam um promotor de ganho financeiro.
Só a partir de 2009, ano em que registrou o primeiro lucro, a empresa iniciou um novo período de prosperidade, que foi se ampliando. De 2007 a 2016 investiu cerca de R$ 25 milhões, viu o seu faturamento passar de R$ 20 milhões para R$ 132 milhões por ano e a produção crescer de 7 mil aves/dia para 21 mil aves/dia e os funcionários passarem de 178 para cerca de 400.
Um forte enfoque em tecnologia, treinamento de mão de obra, qualidade e reconhecimento das certificações permitiu começar um novo percurso. Entre os pontos mais relevantes para o crescimento e aumento da produtividade estão o melhor aproveitamento de cada animal — no caso do frango, que representava 75% da receita na época, foi possível começar a aproveitar a carne do dorso com nova tecnologia —, o investimento em túneis de congelamento, a aposta numa força de vendas com cobertura nacional e o investimento em educação do consumidor. Também o portfólio de produtos se alterou: de 60 itens saltou para 230 e foram desenvolvidas novas famílias de produtos, que se tornaram boas alavancas de vendas a partir de 2009.
Hoje a empresa é referência no mercado brasileiro de orgânicos, tem um balanço saudável e promete continuar a crescer alinhada com as tendências globais do segmento — só nos Estados Unidos, a produção orgânica de frango aumentou 15 vezes entre 2000 e 2011. A Korin, à semelhança da Whole Foods, promete ser uma das empresas que marcarão a vida dos consumidores nos próximos anos e contribuirão para a criação de novos hábitos alimentares no Brasil. Muitos consumidores dos produtos da Korin que lhes chegam à mesa desconhecem a filosofia da empresa, mas nunca é demais lembrar que é respeitada por seus altos padrões de qualidade e por ser guiada por um propósito.
Um novo referencial para definir propósito
Apesar dos benefícios cada vez mais evidentes que uma estratégia organizada em torno de propósito pode trazer, a grande maioria das corporações continua focada no “velho propósito” de maximizar o retorno para seus acionistas. Na maior parte dos casos, a governança corporativa se encarrega de perpetuar esse posicionamento, os acionistas escolhem executivos que não pretendem questionar essa crença e naturalmente se perpetua o modelo mental.
O grau de exigência dos consumidores e de outros stakeholders mudou. Vivemos num mundo em que os consumidores se uniram globalmente para contestar ou tornar irrelevantes empresas que não clarificam o seu papel na sociedade. Cada consumidor “vota com a sua carteira” quais empresas quer manter ou quais quer eliminar do atual contexto global. Fornecedores, comunidades ou ativistas influenciam a imagem que a empresa tem no seu ecossistema e ajudam a escrutinar o papel da organização.
É bom ter uma mensagem clara e saber explicar por que as empresas existem.
A EY tem trabalhado com várias empresas globais e nacionais na definição e ativação do seu propósito. (Os autores prestam consultoria às empresas citadas neste artigo). Trata-se de uma reflexão profunda que envolve executivos, acionistas e outros stakeholders para chegar a uma conclusão sobre a sua razão de existir. Além disso, é fundamental construir uma estratégia de negócio alinhada com essa definição, pois propósito sem conexão com os objetivos do negócio é intenção sem consequência.
A definição e ativação do propósito são feitas por meio de uma metodologia de cinco fases. A primeira é a avaliação do passado e presente: o que atingiu, como a empresa vê e orienta a sua estratégia, como os seus líderes se comportam e quais as suas crenças, como a cultura se desenvolveu e, por último, que propósito a empresa parece ter, dadas suas crenças e seu histórico.
Nesse momento da reflexão, os líderes empresariais imergem no entendimento do seu passado e no legado dos seus antecessores para entender como e por que tomaram as principais decisões da história da empresa.
A partir da segunda fase da metodologia, inicia-se um processo de transformação do propósito em ações práticas para cascatear na empresa: clarificar como o propósito entra na mensagem da liderança, o que significa esse propósito para a experiência dos clientes e dos colaboradores e o que traz de novo para o modelo operacional da organização. Esses são os elementos necessários para construir um roadmap de ações que potencie uma nova estratégia e um desenho organizacional orientado para o propósito.
Um caminho sem volta
A corporação do século 21 terá de se adaptar a novas demandas do contexto de negócios. O velho paradigma de “orientação ao acionista” está sendo questionado pelos demais stakeholders. Consumidores ativistas e comunidades de stakeholders atentas procuram entender o papel que a empresa se propõe desempenhar na sociedade.
A construção e a ativação de um propósito não são mais necessidades secundárias. Utilizar uma metodologia para pensar de forma estruturada permite construir discussões orientadas e produtivas entre executivos, acionistas e stakeholders externos. Ao mesmo tempo, a forma como as discussões são estruturadas permite um perfeito alinhamento com o planejamento estratégico e uma visão pragmática do que é necessário colocar em ação no curto, médio e longo prazos.
Kris Pederson é sócia da EY US e líder da prática de Advisory Strategy & Customer Américas.
Miguel Duarte é sócio da EY Brasil e líder da prática de Advisory Strategy & Customer Brasil
Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/momento-para-um-novo-proposito/