A experiência da mudança usando um assessment de desenvolvimento de equipe10 min de leitura

Quando as pessoas são o componente mais importante em um processo de mudança

Muito do que se pensa e escreve sobre mudança tende a dar ênfase ao “gerenciamento” da mudança de alguma forma. Mesmo havendo definitivamente um componente nesta gestão que muda iniciativas, ela é primariamente focada nos detalhes logísticos, em “tirar as coisas de um lugar e colocar em outro”.

Os componentes principais na mudança são as pessoas envolvidas, e a tentativa de “gerenciar” as pessoas de um ponto ao outro é onde a mudança mais fracassa. Não acreditamos que as pessoas possam ser gerenciadas na mudança. É uma experiência visceral, altamente imprevisível.

O que pode ser feito é criar interações e conversações em que a experiência da mudança possa ser superada e que as decisões sejam tomadas em conjunto.

O TMP® pode ser uma ferramenta valiosa tanto na gestão logística da mudança, como uma estrutura para interações eficientes entre as pessoas, à medida que vivenciam juntas.

O trabalho propriamente dito – Os tipos de modelo de trabalho

Trata-se de uma ferramenta muito útil para estruturar as etapas necessárias para conduzir uma mudança. Sua aplicação costuma ser mais bem utilizada quando focada no que pode de fato ser “gerenciado”. Trabalhos sequenciais e paralelos, nos vários campos das funções de trabalho, podem ser montados e assinalados para várias pessoas, como um plano de ação típico. O verdadeiro benefício aqui é que o uso deste modelo forçará o grupo ou o indivíduo a considerar cada função de trabalho. Muitas vezes, as funções de trabalho podem passar despercebidas no planejamento da mudança, e isso, inevitavelmente, causa problemas.

Algumas sugestões

• Temos uma estrutura pronta chamada Equipes na Mudança, que foca no uso destes modelos, a fim de ajudar uma equipe a se planejar e gerenciar esta parte da iniciativa da mudança.
• No manual da Roda de Trabalho em Equipe, apresentamos o conceito de padrões de trabalho. Este trabalho estabelece um plano de ação em várias funções de trabalho, em momentos e formas específicas. Alguns exemplos são ilustrativos e, após seu uso, a equipe pode facilmente reproduzir a criação de padrões de trabalho, fazendo com que o uso dos tipos de modelos de trabalho seja uma parte sustentável no momento do planejamento.
• Muitas vezes, é de bom tom utilizar os tipos de modelos de trabalho como uma ferramenta por si só, ao trabalhar inicialmente com a mudança. O perfil verdadeiro pode vir depois. Isso permite que o grupo tenha foco nas questões logísticas necessárias, posicionando o modelo como valioso por si mesmo.

Pessoas que fazem o trabalho – As métricas de preferência de trabalho

Talvez a coisa mais importante na tentativa de criar uma mudança eficaz é lidar com a verdadeira experiência que as pessoas envolvidas estão vivenciando; trabalhar com inúmeras responsabilidades, usar efetivamente o poder, a responsabilidade e as escolhas, adaptar as coisas para que elas sigam em frente e aceitar os paradoxos que sempre fazem parte da mudança. Muitas vezes trabalhamos com o conceito de Gesto e Resposta de George Herbert Mead.

Quando pensam em “gerenciar as pessoas na mudança”, muitas vezes seu foco está em seus gestos em relação aos outros, e se eles acertam esses gestos, a resposta dos outros será aquilo que é desejado e previsto. O que Mead diz é que o gesto não tem nenhum significado até que uma resposta surja, e que essa resposta seja inicialmente imprevisível.

É a partir deste ponto de vista que a métrica das preferências de trabalho pode ser valiosa ao ajudar a criar interações que fiquem abetas durante a emergência do significado, para que as pessoas possam seguir adiante juntas na experiência da mudança.

Algumas sugestões

Muitas vezes, é valioso dar ênfase em discussões sobre cada uma das métricas, especialmente na mudança atual ou como a área de preferência (ou seja, introversão ou extroversão) funciona nas pessoas envolvidas na mudança. Não se esqueça da atual construção (ou seja, os relacionamentos), que podem ser um bom ponto de partida para a discussão.

Seguem alguns exemplos de perguntas que funcionam bem:

Para extrovertidos e introvertidos (relacionamento)

• Como você está utilizando seus relacionamentos no trabalho para lidar com a mudança atual?
• Como tronar seu pensamento visível em termos de preocupações ou ideias sobre as mudanças vivenciadas?
• Como as nossas interações a respeito da mudança em questão podem ser mais eficientes?
• O que você acha ser as diferenças mais significativas na forma como extrovertidos e introvertidos lidam com a mudança? Como essas diferenças podem ser usadas eficientemente?

Para práticos e criativos (informação)

• Como você se vê agregando valor prático e imediato na implementação desta mudança?
• Quais serão os benefícios em longo prazo desta mudança para você e para a empresa?
  Há outras formas mais eficazes nas quais a informação pode ser compartilhada sobre a mudança atual? Que informações diferentes ou adicionais podem ser fornecidas?
• Estamos descobrindo conflitos que surgem quando compartilhamos informações, e que forma este conflito acontece? (Nota: em caso de resposta afirmativa, esta questão deve ser considerada nas preferências baseadas na análise e nas crenças).

Para análises e crenças (tomada de decisão)

• Como estamos agindo diante do impacto que essas mudanças causam nas pessoas envolvidas? Como estamos respondendo a esta pergunta pela forma que nos comunicamos com as pessoas?
• Como estamos comunicando a lógica da necessidade para esta mudança?
• O que precisa ser feito para permitir a aceitação desta mudança por parte das pessoas envolvidas?
• Como agregar valor nesta mudança, enquanto ela segue adiante? – Da sua perspectiva, o que é mais importante sobre esta mudança?

Para estrutura e flexibilidade (organização)

• Qual é sua primeira reação diante da incerteza no seu trabalho, e como ela acontece de modo comportamental?
• Você costuma se adaptar à mudança e incerteza ou tenta controlá-la e gerenciá-la? Como faz isso?
• Você consegue ver um plano como forma de controle, ou você vê planos alternativos como forma de controle?
• Como iremos trabalhar com coisas inesperadas que ocorrem enquanto implementamos esta mudança?
• Você irá reparar que as questões acima têm foco tanto no indivíduo como no grupo, em situações onde eles têm pouco poder em relação à mudança. Da mesma forma, elas são perguntas que foram feitas para ir aos níveis mais fundos do significado das áreas de preferência, quando focadas na mudança. À medida que a conversa fluir em relação a estas perguntas, a compreensão e o significado surgirão, ajudando a dar seguimento à mudança.
• As perguntas não foram feitas para levar a respostas definitivas, mas para abordar uma visão mais realista da experiência da mudança que as pessoas estão vivenciando, e elas podem ser perguntadas novamente em todos os níveis da organização.
• À medida que se trabalha estas questões, a ênfase das áreas de preferências especificas diminuem, o que não quer dizer que seja algo ruim, tendo em vista que qualquer uma das preferências exige um contexto para ter relevância, e estas perguntas trazem o contexto da atual mudança em um foco mais forte. No entanto, é uma boa ideia criar um link entre a preferência e os modelos do TMP®. A melhor forma de fazer isso é rever as correlações de como as quatro métricas se relacionam com as funções do modelo dos tipos de trabalho (ou seja, a extroversão é mais correlata à promoção e desenvolvimento, e a introversão mais ligada à manutenção e inspeção). Se fizer isso, após as pessoas terem discutido as questões, verão como as preferências afetam o foco nas várias funções de trabalho, as quais impactam no trabalho de mudança.

Pessoas trabalhando juntas – A roda de gestão de equipes

A roda de gestão de equipes pode ser utilizada de modo mais eficaz em duas áreas. Uma delas é observando o “mapa de preferências da equipe”, considerando as implicações que este pode ter em termos de completar o trabalho necessário nas várias funções de trabalho. Por exemplo, uma equipe que determinou que há muito trabalho a ser feito nas áreas da manutenção e consultoria, mas que tem a maioria das preferências na organização e produção, pode ter que encontrar formas de dar foco sistemático nestas atividades, visto que suas preferências podem fazer com que percam o foco.

Outra forma de usar a roda é montando cada pessoa nela e então discutindo quais pontos positivos tal preferência traz para o trabalho de mudança, e também quais desafios essa preferência pode ter, tanto individualmente como em grupo. Essa discussão pode ser mais ampla ou específica, e pode ser bastante impactante.

Outra sugestão

Outro bom exercício usando os perfis do indivíduo é fazer com que eles usem seu resumo (a última página do relatório) e fazer com que eles vejam quais são seus dois papeis mais correlatos. Em seguida, fazer com que eles contem uma “história” sobre como abordariam a mudança atual por meio das suas melhores preferências. É importante manter a ordem do papel principal, do primeiro correlato e do segundo correlato intactos, à medida que contam a história.

Novamente, este exercício pode ser mantido em um alto nível, ou ser mais específico e detalhado acerca de atividades específicas.

Um ponto importante

Nós enfatizamos o quão importante é o uso do TMP® durante a experiência da mudança, como forma de estrutura e linguagem em conversas e discussões. Por meio delas, um maior entendimento da mudança surgirá, e as pessoas encontrarão formas mais eficazes de seguirem adiante juntos com a mudança. Se o TMP® for utilizado como forma prescritiva ou preditiva, sua eficácia está comprometida, podendo ser até mesmo prejudicial.

Fonte: TMS Americas (© Team Management Systems Americas Inc. All rights reserved. No Brasil, representada pela Fellipelli)

Traduzido e revisado pela Fellipelli Consultoria Organizacional.

Tema: TMP®

Subtema: Pessoas, os componentes principais na mudança em um processo de mudança.

Objetivo: Desenvolvimento de Equipe, Desenvolvimento de Liderança, Desenvolvimento Organizacional, Coaching nas Empresas.

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